經濟全球化時代的到來，企業要用全球化的戰略眼光審視自身的發展。國際化猶如帶刺的玫瑰，不得不採，卻總被刺痛了手。TCL遭遇的國際化陷阱，聯想收購IBM碰到「政治牆」，而華為能夠成功，並成為中國企業國際化的名片，是因為華為在20世紀90年代就開始國際化的布局。制定「外交跟隨」政策、蟄伏海外市場等，為華為實施國際化戰略打下了堅實的基礎。先亮東方，再亮西方，華為真正做到了。
21世紀，中國企業開始在國際化的道路上發力。截至2009年年底，我國已有超過7000家境內企業和投資主體，對外投資涵蓋了全球170多個國家和地區，直接投資超過了1 4萬億元。《福布斯》中文雜誌在2009年公布了中國幾家具有代表性的民營企業的國際化情況，數據涉及華為、聯想、海爾等。其中，華為海外銷售額的比例高達75%，讓人觸目難忘。就像媒體評價的，華為已經成為中國企業在國際上的一張名片。
1、國際化模式
當前，中國企業不斷掀起國際化浪潮，學術界也在推波助瀾，研究企業國際化道路的文章層出不窮。研究中國企業國際化的模式，最典型的不外乎三種：
（1）品牌戰略模式
所謂品牌戰略，是指企業以品牌推廣為目的，通過品牌推廣將產品或服務打入國際市場的一種品牌經營策略。與其他國際化模式相比，品牌戰略模式對企業要求頗高，通常只有那些具備極強的資金實力、強大的技術實力和世界一流的管理水平的企業才有條件實施這一戰略。
在我國企業中，華為、海爾是業界公認的國際化翹楚，也是品牌國際化戰略實施得最好的企業。因此，有人將這種模式稱為華為/海爾模式。這種模式的缺點是國際化進展較慢，只能通過逐步打開海外市場來延伸品牌。
（2）海外併購模式
這種模式通常也是大企業的「專利」，缺乏資金的小企業是無法涉足的。近年來，中國企業在海外併購的數量越來越多，規模也越來越大。但如果仔細分析的話會發現，這些企業以資源類和金融類企業為主。資源類和金融類企業通常都是國有企業，在國內具有得天獨厚的壟斷地位，手頭最不缺乏的就是資金。
對我們來說，研究這類企業的意義不大，只有像聯想這樣的民營企業，才更有代表性和象徵性意義。因此，業界也將這種模式稱為聯想模式。收購IBMPC業務時，聯想營業收入僅為30億美元左右，而IBMPC業務的營業收入在90億美元左右，屬於典型的「蛇吞象」式的併購。這種國際化模式考驗的是企業的資源整合水平，風險極大。
（3）貼牌戰略模式
所謂貼牌戰略模式，是指一家實力較弱卻試圖國際化的企業，通過為國際或地區著名企業生產產品或配件，藉助這些著名企業的品牌提升自己的國際影響力，間接推廣自己品牌的國際化模式。
與前兩種國際化模式相比，貼牌戰略模式對企業的要求不高，通常是中小企業國際化的首選。貼牌戰略在發展中國家頗有市場，是發展中國家企業走向國際化的重要途徑。格蘭仕是我國貼牌戰略實施得最好的企業。多年來，格蘭仕通過貼牌戰略，已經成功進入了全球近二百個國家和地區。因此，這種模式也被稱為「格蘭仕模式」。
從以上三種模式能夠看出，品牌戰略是最成熟的國際化模式，雖然對企業各方面的要求較高，但最大的優點在於穩定性很強，只要企業富有耐心，就能將風險控制到最低。
2、國際化成功之道
中國企業國際化的成功率並不高，像華為、海爾這樣的成功案例，屈指可數。因此，剖析華為國際化成功的原因，對有志於國際化的中國企業來說，意義重大。
（1）產業背景
國際化雖然是企業做大做強的重要路徑，但並不是說任何一家企業都適合開展國際化業務。以華為為例，如果不是因為身在通信產業，它即使能夠走上國際化之旅，恐怕也不可能取得今天這樣的成就。
當年，華為以代理起家，利潤極其豐厚，如果不是國家通信政策發生極大變動，華為很可能就在代理業務上一直做下去了。由於國家實行「以市場換技術」的政策，讓國際通信巨頭輕易地打入了中國市場。面對壓力，華為不得不走上了自主研發之路，為日後的騰飛埋下了伏筆。後來，受21世紀初IT危機的影響，華為不得不大力拓展國際市場，以期分散和擺脫風險。
在這樣的背景下，華為「被迫」走上了大規模國際化之路。可以說，正是因為通信產業的國際化程度較高、產業政策變動較大、行業風險也很大，華為才會成為國際化的急先鋒。
（2）中國的人口紅利
國際化的優勢是通過全球資源配置，降低企業運營成本，提升企業的核心競爭力。眾所周知，中國是一個人力成本極低的國家，中國經濟的大發展在很大程度上受益於人口紅利。對企業來說，低人力成本同樣是企業的一大優勢。然而，這種優勢在國內並不明顯，只有放在國際市場上才能凸顯出來。
在通信市場，華為相較於國際通信巨頭，無論是技術實力還是管理水平都不佔優勢，要想贏得競爭，只能憑藉低價優勢。為了充分發揮這種優勢，華為才會將市場逐漸轉向國際，通過全球資源配置，將低人力成本優勢發揮到極致。
2000年以前，華為一直處於發展的高速通道，但在2000年底到2003年上半年的將近三年時間內，華為一度陷入停滯。在這樣的背景下，華為加大了國際化的力度，並在2003年年底重新走上了「快車道」。
（3）領導人的魄力
在企業發展過程中，太過強調個人的作用並不妥當。但不可否認，在企業發展的轉折關頭，通常都是由企業領袖作出決斷並付諸行動的。華為能取得今天的成就，任正非的魄力和視野居功至偉。
20世紀90年代初，華為在國內市場還未站穩腳跟，但任正非已經非常難得地指出：將來不會有僅僅依靠區域市場生存的電信設備商，所有的電信設備商都必須是國際標準化的。因為有了這樣的視野，華為才會在1996年就開始國際化布局，邁出了萬里長征的第一步。在俄羅斯市場，華為蟄伏4年之久，如果沒有任正非的鼎力支持，很可能堅持不下來。
（4）立足本土市場
關於華為國際化有句名言——「東方不亮西方亮」。很多人誤解了這句話的意思，以為華為在國內市場發展不好，才會考慮向國際市場發展。實際上，當時全球爆發了IT危機，通信產業也受到了極大的影響。由於國內市場整體萎縮，華為為了保證整體業務的規模，提出了「東方不亮西方亮」。中國企業如果沒有強大的國內市場支持，是不可能佔據國際市場的。
其實不難想像，以華為在俄羅斯的經歷而論，如果沒有國內市場的良好業績，憑什麼支撐4年時間？中國企業各方面的實力遠不如國際巨頭，這就註定國際化將是一個長期的過程，在這個過程中如果不能據守國內市場的話，國際化就會成為無源之水。
像華為這樣國際化程度較高的企業，由於執行低價策略，利潤空間也是很小的。稍有不慎，就會跌入虧損的泥潭。2005年，風頭正盛的華為申購英國的馬可尼公司，但華為當年1~5月居然還虧損了2 8億元。以這樣的業績，如果放棄國內市場的話，國際化是不可能取得成功的。
因此，企業國際化是一項系統工程，需要具備各種必要的條件。華為志向遠大，在國際化道路上穩紮穩打，逐步提高國際市場份額。經過多年發展，華為的海外銷售收入已經遠遠超過國內市場的銷售收入。即便如此，華為依然沒有放鬆對國內市場的控制，以保證在國際市場出現波動時，不會動搖企業根基。
隨著世界政經一體化進程的加快，企業國際化受國家政治、外交等因素的影響越來越大。企業埋頭經營的時代過去了，企業家不僅要深諳企業經營，還必須懂得政治和外交，否則就會在複雜的國際市場上迷失方向。
作為民營企業，華為能夠從跨國企業和國有企業的包圍圈中突圍，得益於其高超的政治智慧。華為將這種智慧從政治延伸到外交領域，有力地推動了自身的國際化進程。
1、國際化與外交
國家的經濟政策、產業政策也在很大程度上會影響企業的國際化布局。但是，國家的外交政策對企業國際化布局的影響更大。以中國為例，如果沒有加入WTO的背景，中國企業的國際化規模不可能達到現在的程度。
因此，很多跨國企業都將「政治經營」作為企業的常規經營活動。在國外，大企業是各種遊說集團和壓力集團的重要組成部分，通過各種溝通渠道，企業甚至能在一定程度上影響政府的決策。而一般來說，母國政府是企業的強大支撐，當企業在東道國遭遇挫折時，往往需要憑藉母國政府的力量予以援手。