華為以市場開拓和產品研發聞名全球。
「華為基本法」第三條這樣寫道：廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通信強國之林。
正是因為對產品、技術和研發的重視，正是基於「掛羊頭，賣羊肉」的做法，華為才能屹立全球通信之巔，成為中國企業在國際上的名片。
華為對研發的重視是有目共睹的。在代理業務十分紅火的時候，華為就未雨綢繆地開始開展自主研發，希望通過研發掌握自己的命運。任正非說：「在電子信息產業要麼領先，要麼就滅亡，沒有第三條路可走。」華為在這種置之死地而後生的絕境中爆發出激情，成了通信產業的領航者。
1、寫入華為基本法的研發投入
高科技產業是大投入、高回報的產業，要求必須投入足夠的資金，才能獲得回報。對於中小企業來說，往往因為一個科研項目的失敗或失誤，就可能跌入泥潭。華為曾因為JK1000的失誤，差點成為「先烈」。任正非一句「失敗了我只有跳樓」，成了華為重視研發的最佳註腳。
JK1000被市場淘汰後，華為資金鏈幾近斷裂，只能通過同業拆借維持生存。在這種狀況下，華為依然投入大量的資金用於C&C08系列產品的開發，希望藉此獲得新生。在企業生死存亡的關頭，華為將砝碼壓在了研發上，而不是賴以起家的代理或其他業務。
華為了解研發的重要性，並在制定「華為基本法」的時候，鄭重地將技術列為核心價值觀之一，寫入了基本法，同時還強調，華為的目標是發展擁有自主知識產權的世界領先的電子和信息技術支撐體系。
很顯然，因為對研發的重視，華為才經受住了各種各樣的誘惑。在當年的房地產熱和股票熱期間，很多大公司都涉足其中，比如大名鼎鼎的聯想。但是，華為任憑股票熱在身邊肆虐，依然心無旁騖地投入在研發中。
為了確保公司對研發的專註，華為在基本法中明確寫道：「我們保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付的比例。」
在一次向中國電信調研團進行的彙報會上，任正非說：「華為始終堅持以大於10％的銷售收入作為研發經費。公司發展這麼多年，員工絕大多數沒有房子住，我們發揚的是『大慶精神』，先生產、後生活。而在研發經費的投入上，多年來一直未曾動搖，所有員工也都能接受。有人問過我，你們投這麼多錢是從哪兒來的，實際上都是從牙縫中省出來的。」
因為敢於將研發投入的比例寫入基本法，依靠制度保證研發費用的持續投入，華為才能一直專註於技術開發和產品研發，不僅實現了對競爭對手的趕超，而且成了全球通信產業的引領者。
2、由模仿到領先
對於創業者而言，不要奢求在短期內成為行業的領先者。華為也是從模仿開始的，逐漸掌握產品的架構和核心技術，在此基礎上加大研發力度，獲得新的技術和知識產權，最終成為通信產業的領先者。
聯想最初從事的也是代理工作，先是代理IBM電腦，後來又與AST合作。《聯想集團發展歷程》中有這樣一段話：「聯想與AST的合作對聯想電腦的發展意義重大，通過代理銷售AST電腦，聯想了解了電腦的內部構造，了解了微處理器和各種組件之間的關係，培養了一批聯想的工程師隊伍，為聯想20世紀90年代大舉進軍電腦領域奠定了基礎。」
可見，聯想也是通過學習IBM和AST電腦，培養研發人員，並最終開發出了自己的電腦。現在，聯想已經成了全球PC三強，這顯然得益於當初的耐心和學習。
華為雖然注重自主研發，但並不是閉門造車，而是通過模仿逐漸掌握核心技術，之後通過深度開發，成為了通信技術的有力競爭者。
前文提到，華為的第一款自主研發產品BH01，幾乎沒有任何技術含量，完全是模仿市場上現有的交換機開發出來的。然而，華為並不是一味地模仿，從BH01到BH03，再到HJD48、JK1000和C&C08系列產品，清晰地畫了一條從模仿到創新，再到超越的研發之道。
當前，華為在3G全系列產品、光網路、NGN（次世代網路）和ADSL等領域都已經進入全球第一陣營，成為市場的領先者。
從中可以看出，對於創業者來說，必要的學習和模仿是應該的，要想趕超行業領先者，必須通過長期的積累才能完成。
研發是一項系統工程，稍有不慎就可能遭遇困境。華為在研發上有過HJD48和C&C08系列產品的輝煌，也有過JK1000這樣的「滑鐵盧」。實踐證明，研發必須從客戶需求出發，貼近市場，進行有限度的創新。只有這樣，公司才有可能成為產業的先驅，而不是先烈。
1、血的教訓
華為在研發上的失誤並不少，JK1000隻不過是第一次比較大的失誤，之後還因為缺乏客戶和市場調研，在研發方向上出了問題，遭受了極大的損失。
（1）固話之痛
以華為的技術實力，如果說它製造不了固定電話機，可能很少有人會相信。但事實就是如此，華為雖然在固話市場努力過，但由於始終無法解決質量問題，最後不得不放棄了。
或許有人認為華為在固定電話機的研發上沒有儘力，實際上，華為為此成立了專門的終端事業部，由毛生江擔綱，公司推動的力度也很大。在毛生江等人的努力下，終端事業部先後開發出了桌面電話機、壁掛式電話機、多功能話機和無繩子母機。
然而，華為開發的固定電話機在質量上洋相百出。華為北京辦事處主任曾送了一部話機給一位局長，沒想到幾天後就壞了，換了一部，又壞了。
由於交換機市場和固話市場完全不同，客戶也不存在重疊，交換機面對的是運營商和企業客戶，而固話面對的是普通消費者，因此華為用銷售交換機的方式來推廣固話，始終無法打開市場。華為在沒有做前期調研的基礎上，強行推出固話終端，最終只能自食苦果。
更讓人遺憾的是，由於固話開發的失敗，華為堅定了不做終端的決定，由此引發了華為的又一次大的研發失誤。
（2）小靈通之痛
小靈通出現在中國市場的時候，雖然頗有發展潛力，但華為因為在固話終端上的失敗，對小靈通置之不理。當時，也有人提議要進入小靈通市場，卻被高層予以否決。在他們看來，小靈通屬於低端產品，技術含量太低，在缺乏行業門檻的情形下，沒有太大的利潤可挖；國家在政策上又沒有明確支持小靈通，市場趨勢不夠明朗。
然而，小靈通市場的高速發展遠遠超出了華為的預料，中興和UT斯達康憑藉在小靈通市場的卓越表現，很快就拉近了和華為的距離。數據顯示，2001年前後中興在小靈通市場表現搶眼，小靈通的銷售額將近24億元，利潤佔到總利潤的1/4以上。2002年，中興憑藉CDMA、GSM和PHS（小靈通）三大制式手機，成為終端市場上的大贏家。
有業界人士分析，如果當年華為沒有放棄小靈通等終端市場的話，中興現在可能都沒有資格成為華為的對手。
面對現實，一向抵制小靈通的任正非曾公開向全體高層幹部道歉，承認自己在CDMA、PHS、手機終端三個項目上做出了錯誤決策，使華為沒有乘上產業發展的東風，失去了拉大與其他國產廠商差距的良機。
2、貼近市場
一件產品是否成功，不在於其功能的強大、創新的程度和技術含量的高低，而在於其是否滿足了市場的需求，是否能吸引消費者的關注。華為當年開展「反幼稚」活動，將研發過程中出現的廢品「獎勵」給廢品製造者。這些人被稱做「幼稚」，並不是因為研發失敗或失誤那麼簡單，而是因為他們沒有遵守研發規律，在研發過程中脫離了客戶和市場。
以JK1000為例，華為研發人員根據其他國家還有一定比例的運營商在使用JK1000，就認為經濟更為落後的中國很可能要使用更長的時間。他們完全忽略了全球產業發展的走勢，也沒有聆聽客戶的需求，就自以為是地作出了判斷。在小靈通上的失誤，是因為他們認為小靈通技術含量太低，不符合通信產業發展潮流。這種完全脫離市場，自以為是的研發決策，無疑是一種極為「幼稚」的行為。
這種「幼稚」還體現在研發「串列」上。研發上所謂的「串列」，主要是指在早先的研發流程中，研發人員往往在實驗室里設計出樣品，隨後就推向市場，再根據市場反饋回來的問題進行修正和調整。可以想像，這樣的研發流程不僅影響了客戶體驗，也造成了大量的研發損失。
以華為研發史上極為成功的HJD48和C&C08來說，無論是在開局試驗還是在實際應用中，