研發和市場是華為最為業界稱道的兩大塊，但無論是研發上的突擊和大投入，還是市場上的圍剿和攻擊性，真正體現出來的都是讓人驚嘆的執行力。
任正非說：「企業就是要發展一批狼。」很顯然，華為人具備了狼的精神，而像狼一樣強大的執行力就是華為成功的第一基因。
當其他企業還在戰略上較勁的時候，華為人早就將戰略落到了地上，堅決做行動上的「巨人」，而不是「矮子」。
當前，隨著外資的入侵，媒體喜歡將跨國企業比成虎豹，而將本土企業喻為土狼。在這裡，輿論並不是在讚美本土企業的狼性，而是強調狼在虎豹面前的弱小。就此而言，將華為比成狼是不合適的，我們更應該強調狼性。
任正非經常對員工強調狼的三大特性：一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮鬥。他認為，企業要擴張，就必須具備這三大要素。
1、敏銳的嗅覺
優秀的企業必須能夠洞察全球經濟態勢和所在產業的變遷，否則就會在風險來臨時不知所措，面對機會時反而無動於衷。
前文提到，在21世紀初的全球IT危機前夕，任正非曾因一篇《華為的冬天》為業界所推崇。無疑，正是這種對全球經濟的關注和對IT產業形勢的嗅覺，讓華為洞悉先機，當別的企業還在盲目擴張的時候，華為已經賣掉了安聖電氣，為過冬做了充分的準備。
在二十餘年發展過程中，華為屢屢料敵先機，讓對手猝不及防，成為最終的贏家。1995年，大部分國產廠商還在為國內市場絞盡腦汁的時候，華為已經開始謀劃國際市場，希望通過國際化分散經營風險，同時為公司的進一步發展尋找新的支撐點。為此，華為在俄羅斯蟄伏了四年，雖然收入甚微，但加強了華為人國際化的雄心壯志。
當通信產業遭遇危機時，跨國巨頭們紛紛奔赴中國，希望減少危機帶來的損失。如此一來，在沒有技術、管理優勢的情況下，國產廠商的市場壓力倍增。而華為正是憑藉前期打下的國際化基礎，開始在國際市場嶄露頭角，沒有因為國內市場的壓力遭遇「滑鐵盧」。正是在此期間，華為奠定了自己國產廠商老大的地位，並在國際市場上造成了影響，逐漸成長為中國通信廠商在國際上的旗幟。
華為嗅覺的敏銳同樣體現在自主研發道路的抉擇上。當年，代理的利潤極為豐厚，利潤率幾乎達到了100%。在這種狀況下，華為還是察覺到了國家政策的變遷，意識到代理業務即將走下坡路，因此果斷地選擇了自主研發道路。果不其然，不久後代理業務遭到了國家政策打擊，數百家通信代理商被踢出了市場，而華為因為擁有了具有自主知識產權的產品，輕鬆地避開了危機。
對企業來說，並不是做好眼前的工作就能夠保證生存，更不要說發展了，要想做到基業長青，就必須時刻關注全球產業的變遷和國家政策的演變，盡量做到洞悉先機。
2、進攻精神
做企業和做人不同，做人可以獨善其身，做企業卻不能如此。企業不能無視競爭對手的存在，否則就會遭到對手的侵蝕。華為對客戶一團和氣，對競爭對手卻是寸步不讓，極具侵略性，有時甚至是赤裸裸的打擊。
有一次，一家經濟效益不太好的礦務局實施全網改造，邀請華為等三家企業競標。由於礦務局缺乏資金，因此要以煤易貨。華為很顯然是有備而來，經過調查發現，客戶沒有付款誠意，而且很可能大幅壓價。而且，由於煤炭系統一直被華為壟斷，競爭對手很可能會破釜沉舟、不惜代價地壓低價格。經過分析，華為決定退出競爭。
但是，不要以為華為就是簡單地放棄了。為了打擊競爭對手，華為繼續參加報價。當時，華為的目錄價格高達每線1300元，客戶經理卻報出了每線270元的超低價。競爭對手顯然沒有察覺華為的意圖，緊跟著報出了每線230元的價格。與此同時，還要接受客戶的以煤易貨和附加條款。
在市場競爭中，華為從來不屑於表達善意，能夠打擊競爭對手的時候絕不手軟，有時候甚至「不擇手段」。
還有一件小事更能體現華為狼一樣的攻擊性。
在一次大型通信展上，華為員工在展台前熱情地招攬每一位觀眾。其中一位觀眾被讓到展台前，華為的一位員工立即送上了說明書，並熱情地為對方講解。隨後，對方不小心暴露了自己的身份，原來是競爭對手的工作人員。
這位華為員工頓時警覺起來，伸手去搶對方手中的說明書，在他看來，華為的任何技術資料都不應該泄露給競爭對手。不過對方顯然不是善茬，對他的行為予以指責。因為怕造成更大的影響，他放棄了說明書，但滿臉警惕，絲毫沒有放鬆。
對華為人來說，競爭對手就是敵人，必須予以徹底的打擊。因為對敵人的善意，就是對自己的懲罰，華為絕對不會給競爭對手這樣的機會。
3、群體奮鬥
狼的嗅覺再敏銳，再富有攻擊精神，作為獨狼也不會有太大的成就。狼最大的特性在於團隊合作，當狼以群的形態存在時，幾乎是無敵的。華為被業界以狼喻之，同樣是因為華為具有這樣的特性。
在華為的文化體系中，是這樣解釋團隊合作的：勝則舉杯相慶，敗則拚死相救。團隊合作不僅是跨文化的群體協作精神，也是打破部門牆、提升流程效率的有力保障。
團隊合作是華為最為推崇的文化基因，華為人從進入公司的第一天起，就會接受團隊精神的培訓。任正非在《致新員工書》中寫道：「華為公司是一個以高技術為起點，著眼於大市場、大系統、大結構的高科技企業。以它的歷史使命，它需要所有的員工必須堅持合作，走集體奮鬥的道路。」
這並不是任正非的個人要求，而是華為公司對員工的整體要求。
在新員工培訓過程中，為了培養大家的團隊精神，培訓班不僅按組計分，而且還會以位置相鄰的員工為單位，採取同獎同罰的管理方法。教員會讓每位員工記下自己前面和左右的同事，相互留下聯繫方式，以便在培訓過程中相互提醒和幫助。任何一人受到獎懲，其他人也會接受類似的獎勵或懲罰。
「勝則舉杯同慶，敗則生死相救」，強調的就是團隊合作精神。正是在這種精神的激勵下，華為全球數萬名員工才能做到如臂使指，團結一心地為打造華為帝國而奮鬥不止。
執行更應該強調的是結果，而不是過程。但在實際工作中，人們往往會不由自主地追求完美，雖然沒有忽略結果，但無疑影響了效果。尤其對高科技企業來說，如果太過執著於技術的完美而忽視市場的話，極可能被市場所淘汰。華為強大的執行力就體現在對結果的重視上，而不是追求過程和技術的完美。
隨著社會節奏的加快，效率成為考驗企業成敗的重要因素。對高科技企業來說，新產品上市稍晚一步，就會失去生存的空間。華為開發出C&C082000門交換機的時候，就比競爭對手晚了一點。華為顯然是意識到了問題的嚴重性，C&C08萬門機的面世就早了很多，超過了國內競爭對手。因此，C&C08萬門機成為了華為早期研發史上具有里程碑意義的產品。
華為推出C&C08萬門機的時候，質量問題還沒有完全解決，開局也非常不順。然而，華為針對市場狀況和競爭對手情況，並沒有等萬門機完善後再推向市場，而是在基本功能齊備後就推向市場。這樣，華為的萬門機比競爭對手早了幾個月上市，並成功由農村市場向城市市場進發，實現了「農村包圍城市」的戰略構想。
如果華為追求完美技術的話，萬門機上市很可能要推遲很長一段時間。這樣的話，即使華為開發出了功能更強大的產品，但市場如果被對手搶佔，也就失去了從農村向城市進發的良機。
華為雖然以重視研發和技術聞名於世，但並不迷戀技術，而是重視效率、效果和市場的反應。只要產品迎合了市場的需求，技術含量不高、功能不夠完善，也不會影響華為的大力推廣。
華為就是憑藉這種拒絕完美、推崇實用的精神，始終跟隨市場潮流，保證了企業的執行效率，成為狼性的典型代表。
軍人出身的任正非，非常注重員工的守位。在他看來，在其位謀其政，不在其位就不得謀其政。基於這樣的想法，他提出公司的高、中層幹部要做勢，也就是多從戰略和宏觀層面思考問題，而基層則要做實，要以執行為己任。他還強調，華為有務虛和務實兩套領導班子，只有少數高層才是務虛的班子，基層都是務實的，不能務虛。
1、上層做勢
華為之所以如此重視不同層次員工的分工，應該和中國的文化傳統有關。
眾所周知，中國人喜歡務虛，讓人一直不滿的「文山會海」就是明證。其實，文件多、會議多並非不可接受，但言之無物的文件和空洞乏味的會議則讓人無法忍受。任正非顯然深諳這種傳統，因此一刀切地劃分了高、