優異的管理能將企業做大，卓越的文化才能將企業做強。
靠規模取勝的企業缺乏抗風險能力，隨時有崩潰的可能，唯有文化才能讓企業生生不息。
因文化做強的企業，不僅有一定的規模，還有科學的組織架構、成熟的管理模式和良好的贏利能力。
華為就是如此，有一套自己的「憲法」，足以應對各種各樣的危機和風險。
華為憑藉「華為基本法」，揭開了中國企業建設企業文化的大幕。諮詢公司做企業文化項目時，華為是不可迴避的標杆，而「華為基本法」則是各式企業文化文本的模板。研究華為，理應從企業文化開始。
1、管理大討論
隨著C&C08交換機開發的成功，華為的發展一日千里，很快就成為國產廠商的佼佼者。然而，隨著企業越做越大，華為也難逃大企業具有的通病，失去了前行的動力。很多員工拿著高額的工資卻不思進取，公司內部逐漸出現管理脫節的現象，員工素質越來越不適應企業發展的需要。
公司發展面臨管理桎梏，這是任正非所不願見的。作為企業創始人，任正非一向崇尚學習，他雖然不是管理科班出身的企業家，但通過自我學習和日常管理的積累，具備很高的管理素養。而其他員工的素質與其之間存在不小的差距。因此，在日常溝通中，任正非的戰略構想和管理思維很難為員工所理解，也無法得到有效的貫徹。
多年來，任正非和研發人員朝夕相處，積累了很深的感情，不可能存在不可調和的矛盾。那麼，為什麼會出現這樣的問題呢？
原來，華為早期以研發人員為主，且基本素質都很不錯。但是，研發人員的聚焦點在產品開發，對企業管理不感興趣。因此，雙方關注的焦點不存在交集，出現溝通問題在所難免。
面對這種狀況，任正非在華為開展了一場以「華為興亡，我的責任」為主題的管理大討論，試圖通過討論融洽高、中、基層之間的關係，讓員工之間得到有效的交流。在討論過程中，關於團隊精神的口號，有員工興奮地提出「有福同享，有難同當」，被任正非斥之為封建意識；而任正非關於企業願景、戰略規劃和流程建設等管理術語，也讓敏於行而訥於言的研究人員頗為撓頭。在這種情況下，任正非無奈地說他們「笨得像頭豬」，而員工則笑任正非在說「鳥語」。
這次大討論沒有解決問題，卻讓華為深層次矛盾暴露無遺。當時，華為存在的主要問題有三個方面：
第一，員工失去創業激情，動力不足。華為一直以高薪著稱，相對而言，創業期華為的薪水更高。1993年，剛剛加入公司的劉平月工資就達到了驚人的6000元。1996年，華為曾以40萬元的年薪聘請了一位從國外歸來的從事晶元開發的工程師，很快又將年薪漲到50萬元。
那時，中國行政事業單位員工的工資在200～600元左右，華為員工絕對屬於高薪階層了。面對突然而來的財富，很多員工都失去了創業激情，工作缺乏動力。任正非有一個著名的「淤泥沉澱層」理論，就是針對這類員工提出來的。
第二，管理層缺乏專業管理素養，無法適應公司繼續發展的需要。創業期華為人基本都不是管理科班出身。當企業做大後，公司對管理提出了更高的要求，管理水平低下的問題就暴露無遺了。
以研發管理為例，早期的華為採取「游擊戰」和「突擊戰」的方式從事研發，缺乏必要的調研和流程，使得研發效率極低，還經常出現方向性錯誤，JK1000就是一個典型的失敗案例。
第三，文化建設不力，溝通渠道不暢。就像前文提到的，任正非和員工彼此無法理解，前者認為後者「像豬一樣笨」，後者則認為前者在講「鳥語」。對一家企業來說，如果企業領袖與員工無法直接溝通的話，肯定不是一件好事。之所以如此，關鍵在於公司內部缺乏統一的文化基因。
任正非意識到，單靠華為內部的努力是無法解決現有問題的，因此開始考慮借用「外腦」。巧合的是，當時剛好有幾位人大教授在華為做培訓，雙方一拍即合，人大教授答應為華為做管理諮詢。
2、文化啟蒙
當時，企業文化雖然在中國傳播了近十年時間，但真正開展企業文化建設的企業很少，形成規範化文本的幾乎沒有。在這種情形下，華為成為了企業文化建設的先行者。
華為最初聘請彭劍鋒等人大教授開展企業諮詢時，並不是針對企業文化體系，而是從營銷體系開始的。但在任正非的親自過問下，諮詢內容不斷拓展，從營銷體系逐漸延伸到人力資源、生產管理等領域，最終聚焦到企業文化和管理大綱上。隨後，華為成立了專門項目組，負責整理和提升華為管理大綱。
據彭劍鋒回憶，當年國家正在起草「香港基本法」，因此任正非建議將這部內容極為豐富的管理大綱命名為「華為基本法」。
任正非經常參與項目組的討論，對華為存在的問題也有了更為深刻的理解。他逐漸認識到，早期的華為主要依賴創業者的創業激情和員工的忠誠，由於規模較小，能夠輕易地統一思想，推動企業的發展，但隨著企業規模的日益擴大，單純的家族式管理是滿足不了企業發展需要的，要想加強企業的執行力，就必須加大制度、流程建設，走一條更為規範的管理之道。
在明確了公司存在的問題後，「華為基本法」的輪廓就非常清晰了。經過雙方多輪討論，最終將「華為基本法」的主體內容定位在華為的價值觀體系和管理政策系統上。價值觀是企業文化的核心內容，而管理政策則涵蓋了企業的決策系統、行為準則等內容。
「華為基本法」是中國企業第一部真正有影響力的企業文化大綱，被業界看做是企業文化的啟蒙讀本，不僅在很長一段時間內成為華為公司的行動指南，而且有力地推動了中國企業的企業文化建設進程。
當然，編製「華為基本法」最大的意義在於：讓華為認清了自身存在的問題，開始從人性管理向科學管理轉變，從對人負責轉向對事負責；讓華為認識到制度、流程的重要性，開始有意識地向跨國巨頭學習，引進各種各樣的先進流程，逐步實現與國際接軌。
任何企業的領導人都會更迭，管理模式可能變遷，甚至連主營業務都會在產業的大背景下發生變更，但唯有文化是生生不息、永不枯竭的資源。華為從創業起就非常重視企業文化建設，華為對「面子」文化深惡痛絕，任正非說，只有「不要臉」的人，才會成為成功的人。因此諸如「批判與自我批判」這樣的優秀文化，始終是華為文化的核心要素和華為迅速成長的基因。
1、文化永恆
優秀的企業總是不乏特色，甚至這些企業的員工在待人接物上也會表露出某些特徵來。比如聯想、華為這樣的企業，就給人這種感覺。這些企業之所以優秀，緣於其獨具特色的企業文化，這些企業的員工之所以與眾不同，同樣在於其獨特的企業文化。
對於企業來說，產品可以模仿，技術可以學習，管理模式可以借鑒，流程也可以引進，唯一無法學習和借鑒的就是企業文化。當年，豐田製造風靡全球，世界各地的生產製造類企業蜂擁而至，希望引進豐田的生產管理。然而，幾十年過去了，豐田還是只此一家，並沒有因為對外開放自己的生產車間而造就新的競爭對手。這是因為豐田成功的核心要素並不在於生產管理、質量管理、製造流程或其他管理環節，而是在於無形的企業文化。
華為是一家非常重視企業文化建設的公司，也從文化建設上獲益匪淺。任正非曾表示，華為的成功在某種程度上就是經營的、機制的和文化的成功。他說：「不要說我們一無所有，我們有可愛的員工，用文化黏接起來的血肉之情，它的源泉是無窮的……我們是不會消亡的，因為我們擁有可以不斷自我優化的文化。」
任正非曾多次訪問以色列。以色列是一個自然資源極其貧瘠的國家，卻創造出了極大的精神財富和物質財富。對此，任正非頗為感慨：「這個國家是我們學習的榜樣，它說它什麼都沒有，只有一個腦袋。這個有著大離散歷史的猶太民族，在重返家園後，在資源嚴重貧乏、嚴重缺水的荒漠上創造了令人難以置信的奇蹟。他們的資源就是有聰敏的腦袋，他們靠精神和文化的力量，創造了世界奇蹟。」
正是在此基礎上，任正非提出：「資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。」華為堅持和重視文化建設，就是認定企業文化是公司永恆的資源，能夠讓公司基業長青。
2、批判
華為提倡的自我批判是華為文化的核心內容之一。同樣，華為也提倡批判，任正非在談到接班人問題時說，接班人要有接受批判的精神。
中國人善於自我批判，在民主生活會上，如果有批評和自我批評的要求，很多人都會選擇批評自己。當然，這種批評是浮在表面的，通常是不痛不癢的，不會影響自己的形象。與自我批判相比，