1995年，華為銷售額已經達到15億元，員工人數也從最初的十幾人發展到八百多人，在全國電子行業排行榜上升到26名。隨著資本和技術的積累，在國內站穩腳跟的華為，開始將目光投向國際市場。
為了試水國際市場，華為以參加國際通信展的方式，用物美價廉的通信產品投石問路。成功後，華為正式啟動了國際化戰略。
吃著碗里的，還要看著鍋里的。這就是華為國際化的初衷，語言雖然質樸，但意義深遠。
因為在管理、技術、市場等方面的弱勢，中國企業的國際化之旅註定是一條曲折之路。而且，受限於同樣較弱的資本實力，中國企業又不能以大投入打持久戰。既然如此，企業在實施國際化戰略時，就必須尋找一條相對簡單也更容易成功的道路。審視中國那些國際化表現優異的企業，比如海爾和華為，都不約而同地選擇了「農村包圍城市」的策略，也就是說首先從非主流市場入手，逐漸向主流市場轉移。
1996年，經過和中國香港市場的短暫接觸，華為將國際化的第一站選在了俄羅斯。
1、俄羅斯人的憤怒
1996年4月，國家科委代表團訪問俄羅斯、羅馬尼亞、保加利亞和亞塞拜然等國家，華為作為企業代表團之一，也組隊前往。華為早期的國際化，是國家外交政策跟隨戰略，也就是說中國和哪個國家的外交關係好，華為就開拓哪個國家的市場。在這種戰略的指導下，再加上當時俄羅斯剛好舉辦了一場莫斯科國際通信展，華為決定在俄羅斯開展業務。
決定的過程不易，後續工作更是艱辛。在20世紀80年代中後期，中國大量民間商品就開始湧入俄羅斯。最初，中國商品，尤其是輕工業品因為物美價廉廣受歡迎，但隨著規模的擴大，進入俄羅斯市場的人員開始魚龍混雜，商品質量也參差不齊。以鴨鴨羽絨服為例，能夠清晰地看清這個演化過程。
鴨鴨羽絨服創建於1981年，由於地區氣候原因，進入俄羅斯市場後大受歡迎，經常引起當地市場的哄搶。在發展最鼎盛的時候，居然有人將鴨鴨羽絨服當期貨進行炒作。然而，當年無論是中國還是俄羅斯，市場環境都極差，一件商品暢銷後，馬上就會有大量的同類商品跟進。如果所有商品都能保證品質的話，這個市場只會越做越大。但總有一些唯利是圖的人，因為沒有正規的進貨渠道，也沒有自己的品牌，為了短期利益，開始將一些假冒偽劣商品輸入俄羅斯。
沒過多久，從中國進入俄羅斯市場的羽絨服里就出現了各種破布、爛草、壞雞毛，讓原本因買到衣服異常高興的俄羅斯人大呼上當。
樹立一個品牌，需要幾年甚至數十年時間；毀掉一個品牌，或許只需要一件殘次品。不久，鴨鴨羽絨服就被淹沒在假冒偽劣產品的洪流中。一個原本可能做大做強的中國品牌就這樣被毀於一旦。
事實上，被毀的當然不僅僅是鴨鴨品牌，還有各種其他商品品牌，甚至連中國商人都成了俄羅斯市場的過街老鼠。好在那時俄羅斯市場的確需要大量來自中國的商品，否則兩個國家之間的民間交易可能早就被官方嚴禁了。
華為準備進入俄羅斯市場的時候，正是俄羅斯人對中國商人充滿懷疑的時候，很多當地人甚至對來自中國的商品充滿了憤怒。在這樣的環境中進入，華為註定不會有一個順利的開局。但第一步已經跨出，就沒有人能擋得住華為人國際化的決心和步伐。
2、蟄伏的智慧
那時，中國企業、尤其是民營企業的國際化沒有任何經驗可循。進入前，除了找熟人或當地的大使館了解當地的生活、工作環境，是不可能進行市場調研的；進入後，市場調研也只能靠自己摸索，絕對不可能像現在那樣拿出一份完整的市場調研報告。
在進入俄羅斯市場前，華為派人到很多國家考察過，但由於缺乏經驗，大部分考察都是走馬觀花，按華為的說法就是到海外「找感覺」。這種「找感覺」的結果就是將考察變成了旅遊觀光，很難獲得實際效果。
俄羅斯是華為第一個真正準備撬開的市場。莫斯科國際通信展覽會結束後，任正非就安排人員常駐俄羅斯市場，並下達了正式的任務。任正非向駐守人員提出要求，要儘快解決華為公司通信產品在俄羅斯的市場准入問題。通信產品市場准入包括兩個部分：一是要拿到當地官方政府頒發的入網許可證，二是要獲得開實驗局的機會。如果能完成這兩個任務，華為就可以在俄羅斯市場上公開出售自己的產品。
這個任務雖然說起來簡單，但對於一家中國企業來說，通信產品的准入問題始終是它在海外面臨的最大難題。尤其是在20世紀的時候，中國能夠讓世界接受的就是輕工業品，像交換機這樣的高科技產品，是很難被國際社會接受的。
1996年，徐直軍率隊去俄羅斯，希望能推廣華為的產品。然而，不要說推廣了，當地的客戶連見都不願見華為的人。後來，還是一家小公司的員工為徐直軍解了惑。對方告訴他，俄羅斯根本不相信來自中國的華為能夠研製出高性能的交換機，因此，「俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能與華為合作」。
也難怪俄羅斯有這樣的想法，華為在俄羅斯參加通信展的時候，曾通過中國使館邀請俄羅斯科技委通信局和郵電部的官員參觀。對方居然毫不迴避地表示：「中國能有什麼高科技？」
徐直軍顯然是有備而去的，他當即拿出了華為自主研製的電路板和晶元，讓對方頗為震撼地見識了「中國創造」。然而，即便如此，華為也只不過零散地銷售了一些通信產品，在將近四年的時間內，一直沒有真正打開俄羅斯市場。
當時，時任俄羅斯總統的普京正在整頓經濟，但始終沒有起色，與此相應的就是俄羅斯通信市場的冷落。很多跨國巨頭就是在那時候撤出俄羅斯的。小有小的好處，華為原本就沒有國際市場業務，好不容易在俄羅斯建了第一家辦事處，當然不願意就此撤出。好在俄羅斯辦事處人員很少，每年開支的成本也不高。經過高層研究，華為決定保留俄羅斯辦事處，爭取在俄羅斯經濟恢複前打好基礎。
3、守得雲開見月明
對中國高科技企業來說，提升技術、打造品牌都很重要，但最重要的還是「堅持」。回顧海爾、TCL和華為的海外歷程，如果沒有數年如一日的堅持，就不可能贏得海外第一單，更不可能逐漸打開海外市場。
國際社會認識中國企業需要一個長期的過程。在這個過程中，在技術、產品方面做好準備的同時，還需要國際同行慢慢接受企業的海外代表，然後再接受企業。國際化是個漫長的過程，正因為漫長，一旦打開就會成效顯著。
當大部分國際巨頭都退出俄羅斯市場後，華為選擇了堅持。為了儘快適應當地的市場環境，實現本土化運作，1997年4月，華為經過多方考察，與俄羅斯電信公司和俄羅斯貝托康采恩兩家企業成立了合資公司——貝托-華為。建立合資公司無疑是一步好棋，尤其是在俄羅斯經濟困難時期。試想一下，如果俄羅斯經濟運轉良好，其他國際巨頭都守在俄羅斯的話，這些俄羅斯本土公司是不可能選擇華為作為合作夥伴的。正是因為這次合作，華為在與國際巨頭的競爭中搶得了先機。
合資公司的成立，一方面解決了本土化問題，另一方面也解決了懸而未決的市場准入問題。雖然華為1996年就在俄羅斯設了辦事處，專門負責解決市場准入問題，但由於俄羅斯普遍存在的前蘇聯的「老大哥」作風，以及行政運作上的僵化和保守，華為始終無法逾越外交壁壘。現在，華為終於通過合資公司解決了這道難題。
不過，當年俄羅斯的經濟基礎的確薄弱，即使有了合資公司的支持，華為在俄羅斯市場依然寸步難行，在接下來的3年時間內幾乎顆粒無收。但已經決定堅持的華為不為所動，依然故我地做著前期準備工作。
2001年，俄羅斯經濟已經明顯好轉，此前主要從事翻譯工作的沈慶鑒被任命為合資公司代總經理。沈慶鑒上任的時候，俄羅斯合資方因為長期虧損準備退出，合資企業所在的烏法市地方當局也因連年虧損發出警告，聲稱公司有可能被宣布破產，同時還有重要客戶因交貨延期威脅說如果不能在年底前及時到貨和交付使用，將不再購買設備。
在如此困境下，華為沒有輕言放棄。經過努力，用了半年左右的時間終於扭轉了局勢。2001年，華為在俄羅斯市場銷售額超過了1億美元；2003年，在獨聯體國家的銷售額超過了3億美元。之後，華為在俄羅斯市場逐漸打開局面，也發展成為俄羅斯市場主流設備供應商。
2007年6月9日，華為在俄羅斯聖彼得堡舉辦了「華為在俄羅斯10年」慶典。時任中華人民共和國國務院副總理的吳儀和俄羅斯副總理茹科夫參加了慶典。經過10年的努力和堅持，華為已經發展成為俄羅斯電信市場的領導者之一，幾乎與俄羅斯所有頂級運營商都建立了緊密的合作