冬天，讓華為不至於在危機來臨時亂了分寸；預言春天，則讓華為在危機中時刻準備著，為公司的逆勢擴張打下了基礎。日本「經營之聖」稻盛和夫將危機當成企業發展的拐點，認為危機是企業發展的契機。
華為同樣如此，危機來臨時，雖然壓縮了業務線，但並沒有收縮戰線，而是通過埋伏、取經、結盟等方式，實現了對競爭對手的趕超。
對高科技企業來說，如果沒有足夠的研發積累，是不可能在這個行業立足的。20世紀90年代的時候，華為還是一家實力不足的民營企業，但這並不妨礙它在研發領域投入大量的真金白銀。如果說在C&C08上的投入是為了生存，那麼在北京和上海設立研究所，就彰顯出了華為的遠大志向。
C&C08研發成功後，華為研發部門調整研發戰略，開始考慮做交換機以外的產品開發，並為此成立了一個新的業務部門，主要做光傳輸、數據通信和會議電視系統。隨後，公司在北京和上海設立研究所，北京研究所主要做數據通信開發。曾經做過C&C08萬門機軟體項目經理的劉平，於1996年出任北京研究所負責人。
北京研究所雖然確定了數據通信的開發方向，但並沒有明確的開發計畫，因此研發人員幾乎都閑置著。然而，任正非和華為總部並沒有忽視北京研究所的工作，在投入上也沒有絲毫懈怠。
有一次，任正非到北京研究所視察，問劉平為什麼所里人那麼少。劉平表示由於數據通信做什麼產品還沒有確定下來，招了人也沒事幹。任正非聞言很生氣，大聲說：「我叫你招你就去招。沒事做的話，招人來洗沙子也行啊！」
任正非當然不是讓劉平招人來洗沙子，以華為當年的財力，也沒有那麼多的閑錢任北京研究所揮霍。只不過在任正非看來，做研究工作當然需要積累，如果等到確定了產品研發方向再招人的話，就會因為缺乏積累而延誤時機。
更為關鍵的是，任正非並不只是口頭上說說而已。為了支持北京研究所的工作，在其仍然虧損期間，華為就耗資一億元購買了一棟樓，又花了一億元進行裝修，作為北京研究所的研究和辦公場所。
隨後，北京研究所招入大量研發人員。劉平安排大家先從事最底層的協議開發，為今後的工作打好基礎。為此，北京研究所成立了專門的協議軟體部，按照任正非所說的做「洗沙子」的工作。
軟體協議部開發出來的通信協議棧軟體，後來成為華為數據通信開發平台，幾乎所有數據通信產品都是在這個平台上開發出來的。同樣，通信協議棧也為華為由窄帶向寬頻的過渡奠定了基礎。
劉平回憶當年任正非的指示，也不得不由衷地佩服。原本看似毫無意義的「洗沙子」工作，極大地拓寬了華為的業務線。
即便在2000年通信產業的冬天來臨時，華為依然堅持在北京研究所的投入，研究所的研發人員超過了一千人。
當年，思科是數據通信領域的霸主，全球80%以上的市場份額被其壟斷。在中國市場，思科更是佔據了數據通信骨幹網90%以上的市場。西門子、朗訊等國際巨頭都曾嘗試切入數據通信市場，但一直難望思科項背。在這種背景下，華為作為一家中國通信廠商，敢於挑戰思科的地位，勇氣可嘉。
得益於數年不計回報的「洗沙子」，華為的努力終於有了收穫，成功開發出了A8010接入伺服器。接入伺服器覆蓋了數據通信和電話交換兩個領域，電話交換是華為的主營業務，數據通信則是北京研究所的主攻方向。可以說，選擇接入伺服器作為開發方向，既迎合了產業發展的趨勢，又充分發揮了華為的優勢。
相比較而言，思科的接入伺服器容量偏小，兼容性也較差，而華為的A8010容量更大，兼容性也更好，更為符合中國電信市場的需求。1999年，郵電部傳輸所以A8010為參照，制定了國家接入伺服器標準。如此一來，中國接入伺服器市場基本被華為控制，原本一直以國際標準自居的思科，在中國被華為擠出了這個領域。
由此能夠看出，對於高科技企業來說，必須制訂較為長遠的研發戰略，加大對未來的投資，這樣才能保證技術的領先和產品的先進性。如果沒有通信協議棧這個平台，北京研究所不可能在短短一年時間內開發出A8010，也不可能在思科這樣強大的競爭對手面前搶佔先機。
出售安聖只不過準備了足夠的資金，除此之外，華為並沒有多少過冬的經驗。為了更好地應付危機，任正非帶領華為管理團隊東渡日本，希望從長期陷入蕭條的日本身上學習過冬的經驗。
在談到遠赴日本的原因時，任正非表示：日本從20世紀90年代初起，連續10年低增長、零增長，甚至是負增長……這個冬天太長了。日本企業是如何度過的，它們有些什麼經驗？能給我們什麼啟示？
1、日本見聞
華為團隊赴日本學習的時候，正值日本10年經濟蕭條，但任正非在日本看到的卻是一幕平和的景象。回國後，任正非以日本民歌《北國之春》為名寫了一篇文章，裡面描述了他所看到的景象及其感慨。
一踏上日本國土，給我的第一印象還是與十年前一樣寧靜、祥和、清潔、富裕與舒適。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道還是那樣整潔，所到之處還是那樣井然有序；人還是那樣慈祥、和善、彬彬有禮，腳步還是那樣匆匆；從拉麵店的服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到……所有人都這麼平和、樂觀和敬業，他們是如此珍惜自己的工作，如此地珍惜為他人服務的機會，工作似乎是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人還是十年前的日本人。
但誰能想到，這十年間日本經受了戰後最嚴寒和最漫長的冬天。正因為現在的所見所聞，是建立在這麼長時間的低增長時期的基礎上，這使我感受尤深。日本絕大多數企業，近八年沒有增加過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人讚歎。日本一旦重新起飛，這樣的基礎一定讓它一飛衝天。華為若連續遭遇兩個冬天，就不知道華為人是否還會平靜，沉著應對，克服困難，期盼春天。
……
當時，日本企業普遍面臨三種過剩，即僱傭過剩、設備過剩和債務過剩。即便像松下、索尼這樣優秀的企業，也積重難返，陷入困境。然而，日本民眾良好的心態保證了社會的穩定，企業也得以平緩地度過蕭條期，不至於因長年蕭條而崩潰。
當然，當時的華為還無法與松下、索尼這樣的大企業相提並論，在應付危機方面也缺乏經驗。這正是任正非和華為向日本學習的原因所在。
2、《北國之春》力量無窮
如果說《華為的冬天》是未雨綢繆，讓華為人做好過冬準備的話，那麼《北國之春》則是春風化雨，讓華為人更加堅定了信心。
仔細研讀《北國之春》一文，能夠看出任正非從日本主要學習了三條經驗。
第一，增強危機意識。任正非在松下參觀時，被辦公區隨處可見的一幅畫所震撼。畫上是一艘巨輪，正向一座冰山駛去，畫的下面寫著「能挽救這條船的，唯有你」。任正非原本就在華為內部提倡危機意識，在松下的見聞無疑讓他更加重視危機管理。任正非在文中問道：「在華為公司，我們的冬天意識是否那麼強烈？是否傳遞到基層？是否人人行動起來了？」
正是源於危機意識，華為將安聖電氣出售給了愛默生。而不惜千里來到日本，任正非希望日本之行能增強華為員工的危機意識，並通過中高層管理人員將這種意識傳遞到基層員工中去。
第二，保持樂觀的態度。在日本一個偏僻鄉村的小酒店，任正非他們遇到一群旅遊的日本退休老人。老人們為任正非他們演唱《拉網小調》，對方樂觀、熱情和無憂無慮的心態讓任正非頗為感動。事實上，在漫長的蕭條期，日本人就是懷著這種樂觀的態度對待事業和生活，而沒有被日益窘困的生活擊倒。對中國通信企業來說，在面對IT危機時，同樣要保持這樣的樂觀心態。
松下公司的創始人松下幸之助就認為，越是經濟不景氣的時候，企業經營的成本越低，越有利於擴大生產規模。在他看來，企業擴大規模不僅有利於自身的發展，同樣也能為社會增添就業機會，拉動相關產業的發展。
日本經濟危機期間，松下幸之助的一位朋友為是否建房苦惱，生怕被別人指責。但松下告訴他：「你的想法是不對的。在如此不景氣的時候，像你這樣的資產家，更應該蓋房子。如果不蓋的話，木工和泥瓦匠靠什麼生活呢？他們會更窮，以致無法維持生計。」
在成功預言IT危機後，華為並沒有生存在恐慌中，而是以一種更為樂觀的態度對待危機。之所以如此，和任正非從日本帶回來的經驗不無關係。任正非和松下幸之助一樣，雖然承認危機是一種挑戰，但他同樣認為危機是企業發展的契機。正是在這種樂