弗雷德·史密斯並非天生就是當首席執行官的料，為了建立他的企業，史密斯付出了大量心血。史密斯的個人經歷與常人無異，然而現在他已經擁有10億美元的凈資產。史密斯畢業於耶魯大學，之後成為美國海軍陸戰隊的一員，併到越南戰場服兵役。在過去的40年當中，史密斯一直推動著聯邦快遞公司的發展，並把公司帶入全球最重要的公司行列之內。在史密斯接受採訪的時候，我們可以明顯地感覺到他身上有一種美國精神。他向人們描述過他與哥哥的不幸童年。在4歲失去父親後，史密斯由母親帶大，在接連不斷的生活打擊之下，史密斯很早就學會了自立。他崇拜中學時代的運動教練，在耶魯大學接受了高等教育，還深受越南服役經歷的影響。在越南的經歷讓史密斯學會了如何管理人，如何在戰鬥中生存下來。當他27歲退伍的時候，他開始運用自己所學到的東西指導自己開辦公司。史密斯開辦的公司是要幫助人們以最快捷、最高效、最廉價的方式收到他們想要的貨物，或者把貨物運送到指定地點，而且為了做好這項業務還要運用新的技術手段。
這位名字普通且心境平和的人終於成為一個傳奇，他依靠新興的技術手段（首先是計算機，後來是互聯網），將貨物以一種全新的方式運送到世界各地。史密斯所從事的事業，不只是將航空與地面交通運輸方式完美結合，不只是學習IBM公司採用先進的高新技術手段，也不只是依靠員工對企業的忠誠度和超高的工作效率，而是這些因素完美結合後所成就的事業。
你的企業是否與聯邦快遞公司一樣成功並不重要，畢竟聯邦快遞公司的今天是多年來對原則和夢想不懈堅持的結果。它堅守著自己的承諾，將貨物在世界各地之間快速、準確地傳送。從12月24日下午送出的聖誕節禮物到戴爾計算機零件，再到婚禮上的鮮花，聯邦快遞公司的業務範圍非常廣泛。
弗雷德·史密斯普通的名字並不意味著聯邦快遞公司目標的平庸，公司從來就沒有停下過發展的腳步。公司的海外業務是從歐洲開始的，20世紀80年代，公司又將目光投向中國。1986年，聯邦快遞公司與中國最大的貨物運輸企業中國對外貿易運輸（集團）總公司（簡稱中國外運）建立合資公司，從而進入中國市場。中國外運成立於1950年，是從事國際貨運和物流業務的大型國有企業。它與日本和中國香港的公司合作，管理著中國第一批現代化集裝箱港口，建立了連接中國北方和橫跨西伯利亞鐵路的運輸網路。20世紀80年代中期，中國外運已經開始了「隔夜送達」業務，這是運用公司建立的運輸網路來實現的。當外國的運輸公司進入中國時，都會首先選擇與中國外運合作。
與很多合資企業一樣，聯邦快遞公司與中國外運的聯姻給人們帶來了很大希望。當時，中國的公路網路規模很小，鐵路建設仍處於初級階段，而航空運輸除了軍事需要和一些特殊的服務以外還幾乎是空白。像中國北方的天津港和南方的廣州港這樣的港口只是與周邊小範圍內的區域有聯繫，還不能把貨物運輸到全國各地。那時候，如果你想把一個包裹從重慶或長沙寄到上海或福建，就必須依靠老舊的飛機、速度慢的火車和數量不多的貨車，而且這些交通運輸方式均不能保證及時、準確地將包裹送達。當然，20世紀80年代的中國，各省之間的貿易量還很小，因此對貨物運輸的需求也不高。不僅如此，當時中國與世界其他國家的貿易總量也比較小，20世紀80年代中國出口量只佔世界出口總量的1.5%。
隨著中國改革大潮的向前推進，中國政府願意與外國企業合作，這說明中國的需求在發生變化。如果中國的經濟還是像以前一樣封閉、與世隔絕的話，只憑國內各省有限的經濟需求，是不可能給國家帶來改進基礎設施的壓力的。隨著改革開放的深入，中國的基礎設施狀況已經不能滿足形勢的需要了。
在聯邦快遞公司進入中國之初，它沒有想馬上服務於中國的普通百姓。公司當時還沒看到人口眾多的中國對快遞業務的巨大需求。聯邦快遞公司進入中國市場的主要目的是為在中國做生意的西方企業提供服務，並在與其主要的競爭對手敦豪快遞公司（DHL）和聯合包裹服務公司（UPS）的競爭中佔據優勢。敦豪快遞公司是德國郵政的下屬企業，它進入快遞領域較早，並已經佔領了歐洲市場。聯合包裹服務公司與聯邦快遞公司的競爭異常激烈，它們在美國和世界其他地區都進行著較量，它們提供的服務相似，而除了美國郵政外，它們在美國鮮有其他競爭對手。不過從世界範圍來看，聯邦快遞公司和聯合包裹服務公司都同時遇到了敦豪快遞公司的挑戰。
由於聯邦快遞公司和聯合包裹服務公司兩個公司主導了美國國內快遞領域的發展，因此商學院和管理學研究人員通常會將兩個公司的競爭作為案例進行研究。一方是員工持股的企業——聯合包裹服務公司，它所使用的運貨車是棕色的，它願意同時擁有多個合作夥伴；而另一方是聯邦快遞公司，它有容易讓人記住的宣傳口號，更強調技術在商務中的作用，並專註於商品經營環節的細部管理和控制。在中國，聯邦快遞公司一直努力建造屬於自己的網路。當中國對外企有諸多限制時，聯邦快遞公司主要依靠在華合作夥伴的運輸網路，而一旦政策放寬，它就會想方設法地儘快擁有自己的飛機、貨運車隊和物流中心。聯合包裹服務公司多年來也與中國本土企業建立了合作關係，先是中國外運，後來又與其他公司合作。它提供運輸服務時使用其他公司的貨車，租用其他公司的飛機，並在不同城市與多個代理商合作。
20世紀90年代末，聯邦快遞公司佔有快遞市場13%的份額，而聯合包裹服務公司的市場份額只有5%，兩者均落後於敦豪快遞公司和中國香港本土的競爭者。從這個狀況來看，聯邦快遞公司和聯合包裹服務公司的企業戰略都不是非常的成功，而且毫無疑問，相比聯合包裹服務公司，聯邦快遞公司的運營成本更高。1988年，公司投入近9億美元收購了飛虎航空公司（Flying Tiger Line）。因為飛虎航空公司控制著日本到中國的航線，這是聯邦快遞公司垂涎已久的。1995年，公司再次斥資7000萬美元購得長青國際航空公司（Evergreen）。同年，聯邦快遞公司在菲律賓和中國台灣分別設立了大型物流中心，面向東南亞和中國南方開展業務，並僱用了數千名中國員工。1996年，聯邦快遞公司在華投資10餘年後，終於擁有了自己進出中國的航班，這些航班可以在中美之間、中國與部分東南亞國家之間實現直航。
弗雷德·史密斯為聯邦快遞公司在中國開展業務投入了大量的時間和資金，這也是他在1998年向美國國會陳述時態度堅決的原因。雖然當時巨額投資依然不見回報，但他在中國投資更看重的是這裡的未來和希望。20世紀90年代，中國的航空運輸市場是世界上成長速度最快的，但是由於基礎較弱，與其他國家相比總量仍然處於中等水平。1997年，聯邦快遞公司的年收入達到120億美元，中國市場只佔很少的份額，亞洲整體的市場份額也不是很高。然而，此時中國市場發展的巨大潛力已經顯現出來，中國的經濟正在騰飛，這對聯邦快遞公司和它的競爭對手們產生了極大的吸引力。
中國市場的吸引力是任何企業都無法抗拒的。不過吸引力並不單純體現在它的規模龐大上，因為只有在市場的潛在需求轉化成現實需求後，企業的目標才能實現，否則企業的經營狀況就會不斷惡化，而其他企業對進入市場也會持觀望態度。中國政府已經下大力吸引外國企業來中國投資，還計畫建立一個鼓勵外國企業進行投資的經濟體系，並且允許前來投資的外國企業在適當的時候收回或撤出資金。
當外國企業把中國當做一個巨大的市場考慮時，它們也認識到了風險的存在。畢竟類似的風險在過去對其他國家進行投資時已經出現過。比如，20世紀70年代，美國和歐洲的公司在巴西投資時，資產曾被凍結，並出售給了軍政府。20世紀50～60年代，西方石油公司在中東面臨著國有化浪潮，比如在伊朗。印度尼西亞也絲毫沒有給昔日的殖民統治者留情面，它迫使外國公司出售資產、簽署契約，然後徹底離開印度尼西亞。西方企業在政治局勢相對穩定的國家投資也會受到各種限制。印度在第一任總理賈瓦哈拉爾·尼赫魯（Jawaharlal Nehru）和他的女兒英迪拉·甘地（Indira Gandhi）領導時期，實行的是民主制度，但不是自由市場制度。他們想依靠國內工業的發展實現國家的現代化，因為他們認為西方公司來者不善，就如同1947年以前英國對印度的統治一樣。在印度領導人看來，西方公司所追求的只是他們自己的利益，這必然會以印度的國家利益為代價，使印度的資產和利潤流失海外。考慮到跨國公司的運營特點，他們的擔心並不是沒有道理的。
對很多公司來說，20世紀下半葉，將其業務觸角向全球