對於北京的這家肯德基連鎖店，人們最初的反應是既困惑又興奮。對於普通的中國工人來說，肯德基的食品價格太貴，沒有什麼吸引力，雖然很多人都在開業的第一天趕來體驗新鮮，但如何招徠回頭客對於肯德基來說卻是一個挑戰。剛開始的時候，這家店在北京的外國遊客的生意做得很紅火，雖然當時外國遊客的數量相對來說還很少，但他們會到天安門廣場，會參觀故宮、人民大會堂和毛主席紀念堂，肯德基至少還擁有他們這樣一批顧客。負責這家店的修建和開業事宜的肯德基區域副總裁王大東說：「這是全世界最佳的店址，所以我們在這裡開了全世界最大的一家肯德基快餐店。」但是，他的樂觀看法並沒有得到普遍認同。
美國至少有一家知名報紙對肯德基這種人們普遍認為很普通的食品在中國的發展不看好。「肯德基在尋找客源方面會遇到困難，因為中國是快餐的發源地，而北京是中國的首都……當其他品牌的快餐也進入中國市場的時候，肯德基的招牌就會失去其效力了……我們了解到，麥當勞現在也正在考慮在中國開辦連鎖店。」但開業後不到5年的時間，北京這家肯德基旗艦店就因為生意火暴而擴建了幾千平方英尺並增加了200個座位。20年後，中國人所熟知的肯德基作為百勝餐飲集團旗下的品牌，已經成為在中國最受歡迎的洋品牌。肯德基在中國的連鎖店將近2000家，是麥當勞連鎖店數量的2倍，肯德基的利潤驚人，並且還在以每年新增30多家連鎖店的速度不斷發展。還有更驚人的數據——儘管中國的2000家肯德基連鎖店佔百勝餐飲集團全球各品牌連鎖店總數的比重不到7%，但是2008年，這些肯德基連鎖店創造的利潤卻佔了百勝餐飲集團全球利潤的近1/4。
肯德基通常被認為並不是一個多麼有吸引力的品牌。與20世紀90年代的亞馬遜和如今的谷歌、蘋果等現代品牌相比，肯德基及其母公司百勝餐飲集團顯然只是極為普通的品牌，媒體對它的關注程度及其市場營銷還比不上麥當勞。但是，肯德基連鎖店卻創造了遠遠超出其名頭的利潤，這使得肯德基的中國故事格外引人注目。
人們很難再想像出比肯德基更典型的美國公司了。這個由哈蘭·D·山德士在肯塔基州創建的品牌在最初的25年中成就很一般。山德士於1890年出生在印第安納州，他的經歷是從貧窮到富有的典型代表。他讀書只讀到了六年級，在各州之間奔波多年並換了多份工作之後，1930年，他開了一家加油站，這個加油站附帶著一家「山德士咖啡廳」。他從此開始烹飪炸雞，並且精於此道，他成功發明了由11種香料配成的秘方。同時，他還改進了炸雞的製作方法，採用全新方式，用高壓鍋加快烹飪速度。山德士的餐廳大受歡迎，他本人也在提出申請後於1936年被肯塔基州州長授予了「山德士上校」的榮譽稱號。
但是，讓山德士上校的炸雞成為國寶的是炸雞的配方，而不是他開的這第一家餐廳。由於自己的餐廳已經無法滿足顧客的購買需求，山德士上校開始創辦肯德基連鎖店，這些店都採用他的秘密配方。20世紀60年代中期，肯德基連鎖店的數量已經達到了700家，各家分店的食品質量都非常高，這與後來肯德基在20世紀七八十年代遇到的食品質量問題形成了鮮明對比。1964年，山德士上校以很低的價格出讓了肯德基的生意，從此，產品質量開始下滑。在接下來的10年中，肯德基的發展速度很快，但是這種發展卻付出了很大代價。隨著連鎖店的數量增加到了幾千家，公司總部繼續對各家分店實施統一質量標準管理的能力減弱。這主要是因為與麥當勞等快餐市場上的競爭對手相比，肯德基實行的是一種權力下放式的商業管理模式。與麥當勞對其各家連鎖店事無巨細的管理不同，肯德基給予了地方和地區連鎖店的管理人員更多的自主權。如果管理層招聘的下層管理人員都具有很強的工作能力並且注重食品質量，那麼這種管理模式是能夠發揮作用的，但後來，由於肯德基又被另外一家規模更大的集團收購，很多經驗豐富的管理層的老員工都離開了，肯德基的利潤和食品質量也隨之下滑。
20世紀80年代，肯德基的境況開始好轉。利潤重新實現增長，食品質量也得以改進。但公司的穩定又成了問題。公司又一次被出售，這一次的買家是煙草業巨頭雷諾工業公司（R.J.Reynads Industries）。當時，該公司正在向著多元化的方向發展，將快餐和軟飲料生產企業等納入旗下。對於肯德基來說，雷諾公司這個新東家最大的好處就是願意在肯德基的品牌拓展上投資。儘管當時美國國內市場尚未完全飽和，但對於肯德基來說，真正的發展機遇卻是在其他市場上，特別是在幾乎還尚未被開發的東亞市場上。當時，除了德國以外，環太平洋地區是全球最具經濟活力的地區。日本的實力在上升，其消費者有著強烈的消費需求。泰國、韓國和中國台灣的中產階層群體規模也在不斷擴大，他們的可支配收入不斷增長，正在尋求新的消費途徑。肯德基有一個優勢：儘管在這些市場上，肯德基與本土菜肴相比是外來的，但炸雞卻是消費者都熟悉的。
1986年，雷諾公司又轉手把肯德基賣給了百事可樂公司，肯德基不斷易主的命運還在繼續。在中國市場上，雷諾公司是早期積極的先行者，這主要是因為它看中了中國煙草市場的銷售機遇。在短暫擁有肯德基品牌的幾年當中，雷諾公司已經制訂出了在中國大陸開辦一家旗艦店的計畫。當時，肯德基在中國的香港已經很受歡迎，公司對於開拓中國大陸的市場抱有很大期望。
在正常情況下，決策是由公司總部制定的，而執行則要憑藉地區管理人員的雄心和熱情。在尚未被開發的市場上，情況就更是如此。肯德基中國故事的核心人物叫王大東。他於1944年生於四川，1949年國民黨撤退的時候跟隨家人到了台灣。和20世紀70年代台灣很多心情懇切的年輕人一樣，王大東也去了美國求學，並先後在新澤西州斯蒂文斯理工學院（Stevens Institute of Teology）和紐約大學拿到了管理學碩士學位。
那時的台灣與現在一樣同美國保持著緊密的聯繫，並且既有政治聯繫也有經濟聯繫。美國政府明確表示協助維持台灣的安全，在「冷戰」的前幾十年當中，台灣備受關注。由於與中國大陸的聯繫被切斷，台灣只能到其他地區尋找出口市場，並成了全球廉價製成品（特別是電子產品）的生產中心。雖然中國台灣與美國保持著聯繫，但畢竟它們在文化上相去甚遠，美國在20世紀70年代所採取的順其自然的態度更是加深了雙方的分歧。
王大東對兩種文化都很適應，並且能夠流利地說兩種語言。與美國的很多同齡人不同，他並不關注色情、毒品和搖滾樂等話題。他想在美國企業界獲得成功。他於1975年加入了肯德基。那時候的肯德基處境很艱難，部分原因就在於管理層的問題。滿懷雄心的王大東對公司高層管理人員和很多連鎖店負責人的墨守成規和因循守舊非常不滿。他力勸上司們對國際市場特別是亞洲市場的機遇給予更多重視。他認為，肯德基在亞洲市場上的潛力還沒有被充分發掘出來，因為肯德基在亞洲的連鎖店都是由美國人在進行著僵化守舊的管理。公司上層對他的建議反應比較冷淡。他很失望地離開了肯德基，轉而開始領導加利福尼亞州北部一家新的快餐連鎖店。20世紀80年代中期，中國天津市的市長到美國舊金山推動華裔美國企業家到中國大陸投資，王大東有機會見到了他。
天津是一個大多數外國人都不了解的中國大城市。20世紀80年代，天津是中國的第三大城市，其人口數量達到了700萬，僅比紐約略少。與中國其他沿海城市一樣，當時的天津也剛剛擺脫過去幾十年來受到的僵硬束縛。天津距離北京不到90英里，是首都附近的主要港口，享有地理門戶的優勢，是首都經濟圈中的一部分；同時，與首都之間的地理距離又讓其可以擁有自由的發展空間。並且，天津還有一位非常有能力的市長，他把鄧小平對外開放和發展經濟的政策記在心上並樂於接納全球市場。
這次見面後，王大東很快就與天津市政府建立了合作關係，並在天津開辦了一家合資快餐店——傲奇快餐。傲奇快餐的成功引起了王大東過去在肯德基的上司們的注意。他們力勸王大東重回肯德基，負責中國大陸的市場戰略。為肯德基開拓中國大陸市場開綠燈的可能是雷諾公司，但真正讓肯德基的管理層認真思考向中國大陸市場進軍的，還是王大東的抱負。儘管當時他仍然對肯德基的企業文化有所擔憂，但是和擺在他面前的機遇相比，這些擔憂就不重要了。他接受了新的職位，因要迎接「為肯德基開拓中國市場的個人挑戰」而充滿了力量。
肯德基在中國擁有豐富的經營經驗，可以滿懷信心地開拓中國大陸市場。此前肯德基在香港獲得的成功就是一個積極的信號，但是在王大東之前，還沒有人被委派到中國負責開拓中國大陸市場