創業過程中，我遇到的最大考驗是如何把不服管理的一群人裝進一個管理結構中去，而我自己就是一匹最大的不服管教的「野馬」。給每個人都套上「籠頭」，這件事新東方至少要用四五年時間才能完成。如果5年之後新東方還沒有形成現代化的管理結構與心態，新東方還會面臨一次重大危機。
——2002年4月，俞敏洪接受《中國經營報》記者採訪時如是說
傑克·韋爾奇選擇人才的標準中有一條很堅定：不管你能耐有多大，如果不認同通用電氣公司的企業文化，一概不予錄用。柳傳志在聯想集團建立起來的「入模子」文化更具代表性，所有加入聯想的人員，不管是普通員工還是高層管理，都要參加為期不等的「入模子」培訓，通過這種方式，形成文化認同，價值觀重構，進而打造出斯巴達克方陣斯巴達克方陣是古希臘的作戰戰術方陣，在聯想集團，它意味著整個集團整齊劃一的步調和極具衝擊性的戰鬥力。
日本式的管理模式——終身僱傭制，曾經讓很多中國企業家心動，因為它形成的儼然是一個「沒有家族的家族企業」。
精神感召、人本管理，這兩個關鍵詞是新東方現代化管理的路徑選擇。俞敏洪沒有明確地提過「大船結構、親情文化」，但是在他的心目中，還是希望能以願景吸引每個成員，使他們熱愛公司，以公司為家。至於公司，也認真地把職工看成企業大家庭的一員。
不過，俞敏洪所說的套「籠頭」，蘊涵著另外一層含義，意即企業要建立一種理性的利益分配機制和行為規範，並為大家所認可。俞敏洪所說的「野馬」式的奔放一方面是指向心力、凝聚力不強，另一方面是指在利益實現上各自為戰、獨立運營。這種現象，是企業發展到一定規模後必然要面臨的考驗。如果處理不當，分裂的結局不可避免。
「野馬」得以規治之後，俞敏洪重新界定了友情與發展、朋友與管理者以及新東方發展目標與管理結構的關係。俞敏洪的人生思考也提高了一個層次：對一些原來看得很重的事情，看得淡了；對一些原來看得淡的事情，現在反而看得重了。比如說原來拚命地幹事業，對家庭生活、孩子的關心不夠，現在開始注重了。俞敏洪學會了站遠一點，冷靜旁觀利益紛爭，「有的時候自然就可以解決，有的時候體系能幫你解決，有的時候結構能幫你解決」。
創業一定要有戰略思維，做企業家和做商人的最大區別在於企業家要有宏觀戰略視野，同時要培養戰略運作、制度設計能力。