用「大拿」要特別小心和警惕，企業很小的時候就應該與「大拿」談清楚各種條件，並且這些條件應該有一定的前瞻性、預見性。引進第一個「大拿」之後，一定要抓緊引進第二個、第三個，因為只有引入了競爭，「大拿」才會有緊迫感、危機感。這樣對於老闆來說，一方面增加了人才儲備，減輕了企業的運營風險；另一方面也讓「大拿」不得不使出渾身解數，拿出全部精力來工作，而不是放在與老闆討價還價上。
——摘自2009年9月俞敏洪在APEC中小企業峰會上的演講
「大拿」，是北京語言體系中較口語化的詞，地域色彩鮮明，意指那些在某些方面具有一定特長與權威的能人、高人。
早年創業時期，俞敏洪是分批次、遞進式引進「大拿」，恰似水泊梁山聚義，能人越聚越多，事業越做越大。通過此種方式，俞敏洪在新東方內部建立起相互牽制、均衡的組織結構。創業早期，俞敏洪給授課教師高薪，同時自己積極準備所有的教學科目，以應對老師炒他的魷魚。發放高薪為的是留住「大拿」，自己備課為的是提防「大拿」。俞敏洪雖不是精於權術之人，但在如何馭人方面，也有自己的獨特風格。
儘管俞敏洪在拉攏、防備「大拿」方面煞費苦心、大費周章，但是依然被授課老師造過反。因為俞敏洪不會教GRE考試的邏輯與數學課程，新東方歷史上出現了兩次嚴重的老師造反行為，後來，新東方GRE考試的邏輯與數學課程被取消了。
挨至今日，只要「大拿」們不是集體造反，俞敏洪就沒有太多危機感。畢竟，個人英雄主義的草莽時代早已一去不復返。
商業模式可以模仿，但個性張揚、人本主義、團隊制勝的基因無法複製。在高度同質化的教育培訓機構競爭中，獨特的團隊魅力與能力，是另一層面的核心競爭力。
人與人的合作不是人際關係的簡單疊加，而是要複雜、微妙得多。「大拿」進入企業後，要善於在糾纏不清的關係網路里建立信任，與公司實際控制人共同營造互信的平台與機制。