即使現在有人把新東方一半的老師拉出去再創辦一所學校，我相信我還能夠把另外一半老師培養出來。關鍵不在於他取走了多少水，而在於新東方是不是有源頭活水。如果是一池塘的死水，取走一桶就少一桶，那就麻煩了。所以創造活水源頭的人力資源體系，比保留人才的人力資源體系重要得多。
——2008年，俞敏洪接受《全球商業》記者採訪時如是說
教師是新東方的核心資產，如何讓數以千計的老師們心有所屬、情有所歸、利有所依，一直是讓俞敏洪傷腦筋的大事情。在新東方，兼職老師依然存在，這些人懷抱打工心態，以獲取高課酬為基本訴求，他們或者是大學裡的教授，或者是公辦學校里的明星講師，他們與新東方缺乏文化、情感上的共通。俞敏洪早已認識到聘用兼職老師的利與弊，所以在新東方的異地擴張過程中，他要求嚴格控制兼職教師的比例。
俞敏洪還有一個本事：不管你是兼職老師，還是毫不起眼的行政人員，如果入了他的「法眼」，他會想方設法將你延請到新東方擔任要職。兼職是一個職業，就職則是一種事業。俞敏洪希望更多有才幹的人加盟新東方，以做事業的心態與新東方共榮辱、長廝守。
2004年之後，新東方進行了一場薪酬改革，強化年薪制，意在讓高管、骨幹教師獲取更多的利益。排除人為因素的制度架構，新東方正在從「人治」走向制度治理。從新東方上市的第二年（2007年）開始，俞敏洪決定將之前針對骨幹教師的期權激勵轉變成現權激勵。從期權激勵轉變為現權激勵，俞敏洪試圖通過制度的調整，讓更多骨幹教師的根本利益有所提高，同時也以制度的方式讓利益更加現實可期。
以利益的方式維繫，以文化的力量凝聚，以感情的因素團結。俞敏洪以此構建新東方完善、合理的人力資源管理體系。
一家企業要經營好，必須有一個好的企業家；但一家企業要持續發展，則依賴於制度和文化創新。