即使我離開新東方半年，只要可以發電子郵件，新東方就不會出亂子。
——2009年2月，俞敏洪接受筆者採訪時如是說
截至2010年年初，遍布全國各地的43所分校，承擔著佔據新東方營收80%的英語短期培訓業務，這些分校是新東方的核心資產，倘若失控，後果不堪設想。而今，新東方的分校仍在增加，外域擴張的步伐也不因金融危機而舒緩，要保證為數眾多的分校教學品質的一致性、規範性和持續性，這種在刀鋒之上的舞蹈，俞敏洪憑什麼？
對於新東方來說，基本的擴張方式主要是兩個選擇項：自主直營和連鎖加盟。自主直營，速度較慢，但風險可控；品牌輸出，連鎖加盟，速度較快，但是分校之間水平參差不齊，風險莫測。截至2009年，新東方一直堅持自主直營。
2005年至2009年，新東方處於快速擴張期，如何有效管理不斷擴充的分校，一度讓俞敏洪頗為躊躇。2006年開始試行分區管理時，周成剛、陳向東等4位副總裁每人負責管理5所散布各地的一級分校，一級分校下面還有二級分校，從總部輻射到二級分校，要經過4個層級。
之後，分區管理的弊端讓俞敏洪警醒。每位主管副總裁個性都比較鮮明，很容易在事實上形成一種內部角逐，他們往往由於理念、風格的差異，彼此不合作，造成諸侯割據與分立現象。這與新東方追求的「一致性、規範性」相悖，於是俞敏洪考慮用新的管理方式去重新架構。
分區管理之後是垂直管理，在俞敏洪看來，新東方應該建立一種少層級、扁平化、更優化的組織結構，以整齊劃一的方式去推進集團戰略。
質量與內涵並重的增長，才是企業可持續的發展模式。