新東方本身就是現金流型的企業，學員或者企業先付錢，新東方再對其進行培訓。到現在為止，新東方始終把握的基本原則是，賬面上的可支配現金，必須能夠抵擋任何時候可能發生的最極端的問題。
——2005年，俞敏洪接受筆者採訪時如是說
2008財年（2007年6月1日～2008年5月31日）新東方的培訓學校和學習中心總數量從上一財年的130所驟增至207所。儘管，2008財年新東方的凈利潤比上一財年的2860萬美元增長了714%，達到了4900萬美元，但是，人員規模的擴充、運營費用的增大以及行政開支的加大，還是讓俞敏洪隱約意識到了問題的緊迫性。新東方的教職員工總數已經膨脹到1萬人，數目驚人、不斷高企的人力成本讓俞敏洪心存驚悸。坦率地說，這是智力密集型企業新東方在經濟危機衝擊下的最大挑戰與考驗。
「蒙牛陷外資收購危局，牛根生落淚求援」，俞敏洪緊急支援牛根生5000萬元。當時就有記者追問並且質疑：「俞敏洪個人怎麼可能一股腦兒拿出那麼多現金？」對此，新東方員工置之一笑，他們太了解俞敏洪了，「我們時常拿老俞開玩笑，說他有著濃厚的小農意識，只知道存錢，不願意負債，不懂得投資」。
現在來看，正是得益於俞敏洪在金錢上的遲鈍與保守，才使新東方具備健康而良性的現金流。
現金流充盈的企業，大多數情況下資金鏈不會斷裂，生命力不會衰竭。