「逼宮」事件中，我完全可以腦袋一熱，用手中的權力去打壓這些朋友，或者自己乾脆甩手不幹離開新東方，但那樣做的結果肯定是傷害新東方的利益，所以就必須冷靜地坐下來分析員工或者股東的想法，幫助自己作出理性的判斷，妥善而審慎地處理問題。王強、徐小平這對親密朋友、創業夥伴，為何聯合向我發難？那時候，出於學校發展的現實考慮，加上新東方對現金的使用不夠透明，使得小股東們擔心我以及我的家族在新東方有著絕對控股地位，並指責擔任董事長兼總經理的我不尊重股權，他們不相信我在公司停滯不前的情況下能拿出錢來分紅，所以想到了以「逼宮」的方式迫使我下課，希望通過更換董事長的方式保證自己的利益。
——2006年10月，俞敏洪接受《人力資本》雜誌記者採訪時如是說
王明夫介入之時，以「夫妻店」、個體戶創業起家的新東方，培訓人數連年翻番，培訓收入高速增長，但產權不清、機制不順，內部管理相當混亂，核心高管人員依據「分封割據、按比例提成」的大包干方式各自把持一塊業務，自種自收，各自為戰，後來發展成核心骨幹相互攻擊，管理運行面臨全面失控的風險。
化解治理危機、重建管理秩序，王明夫認為這是新東方「生存抑或死亡的燃眉之急」。
對「逼宮」事件進行冷思考，俞敏洪發現，所有的癥結集中在小股東對他這個大股東的不信任與抵觸上，這種抵觸產生於新東方股份制改革過程之中。新東方股份制改革前，合作夥伴都是副校長，他們不在學校拿工資，而是劃定各自的地盤，除去上交15%的管理費，其餘收益完全歸個人。
股份制改革之後，合作夥伴轉變成為股東，經營權、控制權統統上收，收益按照股權的比例分配。但是以王強、徐小平為首的小股東們對大股東俞敏洪及其家族懷有一定的質疑與猜忌，最終導致了新東方發展史上最為嚴重的一次「分裂」。
企業文化的重構與建設的確不是短期就能夠實現的，這需要一個比較長的醞釀和傳導過程。而更為重要的原因在於，即使內亂的惡性病灶尚未冒頭，心理預期卻將遠遠早於實際行為本身而在機體內持續發酵，從而影響戰略決斷和戰術選擇，進而有可能偏轉、改變公司運行的既有軌跡。
股份制改造蘊涵著深刻的血酬定律：收益是對權益的酬報、利益是對資本的酬報、權利是對股份的酬報。