2001年，陳天橋就提出：「盛大最好的財富是我們培養了一批骨幹隊伍。這個優秀的團隊，兢兢業業，反應速度一流。」隨著盛大的成長，陳天橋又提出以「人性、樂趣、和諧」為核心價值觀的「遊戲式管理」概念。陳天橋讓「管理」變成「遊戲」，他的口號是：「要像管理遊戲一樣管理公司，像服務用戶一樣服務員工。」沒有哪個企業家會否定這樣的觀點：優秀的人才是企業成功的基石。這就是陳天橋的管理之道，也是盛大為什麼如此傳奇的原因所在。
2008年8月1日上午，盛大網路確定了2008年年度薪酬福利調整方案，將對員工施行加薪方案，其中骨幹員工薪酬平均漲幅超40%。「骨幹員工為盛大作出了貢獻，也是盛大持續發展的中堅力量。我們希望打牢他們生活的基礎，並逐步提升他們的生活質量，和盛大一起共創公司和個人事業的黃金時期。」盛大集團高級副總裁張燕梅稱，「我們不但要給行業最高的工資、行業最高的獎金，還要給行業最完善的福利。」
早在2007年，盛大就進行了一次業內最大幅度的薪資調整，平均漲幅達20%。讓員工分享公司業績成果，保持員工工資處於行業領先水平，已成為盛大的例行動作。在宏觀經濟發展面臨國際、國內挑戰的大環境下，盛大此次調薪計畫令人驚訝。但盛大高層特彆強調的是：漲薪不是大鍋飯，並不一定每個人都能感受到。比如在「遊戲式管理」下，「項目經驗值」是一個浮動的概念。「給真正優秀的人才以機會，實現自己給自己加薪，這是盛大管理的終極目標。」
「遊戲式管理」模式是陳天橋的獨創。2007年8月，盛大開始在企業內部推行「遊戲式管理」模式。盛大員工將像網路遊戲角色一樣，通過「練級」提升經驗值，級別到了則「自動」獲得晉陞或加薪的機會。這種創新來源於一個頗為現實的追問：盛大本身就在管理一個虛擬社區，為什麼把那個社區打理得井井有條，而在現實的企業社區中，卻永遠會碰到各種各樣的問題呢？對於這個問題的回答，陳天橋提出了以「人性、樂趣、和諧」為核心價值觀的「遊戲式管理」的概念，輔之以組織架構的調整、信息化系統的建設以及績效體系的完善。他的口號是：「要像管理遊戲一樣管理公司，像服務用戶一樣服務員工。」
盛大內部員工介紹說，每個員工的經驗值區分為「時間經驗值」和「項目經驗值」兩部分，前者就像遊戲裡面一般的打怪升級，只要不犯錯誤，經驗值就隨著時間的推移自然增長；而後者就如同遊戲裡面的「做任務」、「做副本」一樣，以項目為單位拿到更多的經驗值。「這一方面加強了員工的責任意識，另外也鼓勵他們充分發揮自己的才能，參與項目越多，對公司貢獻越大，他們的經驗值增長也就越快。」盛大高層表示。
陳天橋曾說，每年企業到了發獎金和論晉陞的時候，作為企業的領導人，他都無比痛苦，生怕不公平；而經驗值對員工表現和工作業績的忠實記錄，會讓他變得不那麼誠惶誠恐，不再繼續拍腦袋。或許可以說，「遊戲式管理」就意味著推出了一個「電腦版的陳天橋」，這種做法實際上是一種量化管理。在西方的「六西格瑪管理」上加上了一層人性的、有趣的外衣。這是中國本土企業家在管理思想和管理實踐上的一個創新，對當前以及未來的企業管理甚至社會管理都具有啟發意義。陳天橋的話意味深長：「我們是在玩一場管理遊戲。」
其實，無論是調整薪資，還是遊戲式管理，在陳天橋心中一直追求的是「公平」概念。這個概念的背後有兩層深意：一是優秀人才獲得公平的成長環境，一是優秀人才獲得公平的報酬。對於盛大員工而言，前者是前提、過程，後者是結果。所以，在盛大，員工更願意談論的是自己的成長經歷，而不是自己的薪水。早在2004年，盛大上市之後，很多去盛大公司採訪的媒體都充分感受到了這一點。每一個公司上市的過程，就是在製造富翁的過程。新浪、搜狐、網易的上市製造了幾百個百萬以上的富翁，盛大也是如此。但是自5月14日在納斯達克掛牌後，盛大員工在接受採訪時最討厭的兩個問題是：一是盛大上市後究竟製造了多少富翁，誰成為富翁；二是每個人的工資。
在盛大員工眼中，一個人的成長不單純是財富的增加。與避談財富和工資相反的是，盛大的員工更願意談自身的成長，談他們與盛大一起成長的經歷和過程。盛大前期的發展速度非常快，員工必須跟上盛大前進的節奏，否則就會被盛大巨大的慣性甩在後面。很多人是在重壓下發掘出自己的潛力，在最短的時間內得到了超乎尋常的成長。「你想不掉隊，就得學習提高，要不然你就會和盛大發展脫節了。」
陳天橋曾在2001年的年終總結會上表達這樣的觀點：盛大的財富是我們培養了一批骨幹隊伍。他說，我們有一個非常優秀的團隊，兢兢業業，反應速度絕對一流。其實，無論什麼時候、什麼地點、什麼場合，陳天橋談起他的隊伍，總是充滿自信和自豪。他說，大家善於學習，不管學歷高低，不論資歷深淺，這支隊伍都跟著盛大一起進步，共同創造了今天盛大的輝煌。
優秀的人才是企業成功的基石。任何成功的企業家都會認同這個觀點，陳天橋也不例外。無論是「18計畫」，還是「20計畫」與「風雲計畫」，他只有一個目的：憑藉全民化戰略，以資金和平台優勢網羅人才和項目，進一步鞏固在網遊業的老大地位。通過這些令人眼花繚亂的人才戰略，我們可以看到陳天橋越來越像巴菲特：盛大要從運營商轉為戰略投資者，實現產融結合；巴菲特的價值投資在盛大演繹成為對人的投資。
今天，陳天橋已是中國最著名的財富新貴之一。他起家於網路遊戲，卻對網遊技術一無所知，他的成功令人覺得不可思議。對自身技術方面的不足，他很坦誠。「我不了解技術，」他說，「我只是對技術發展趨勢相當敏感。」而這種敏感正是他成功的基石。
早在盛大起步之初，陳天橋就敏銳地發現他面前有太多的障礙，比如，當時的網民使用的依然是撥號連接，速度很慢，嚴重影響網路遊戲的運行。為了不影響反應時間，陳天橋意識到盛大不能像其他運營商那樣將伺服器集中在一起。因此，他在全國範圍內建立了一張伺服器網。
同時，陳天橋懂得娛樂的人性化必須有人性化的服務手段支持，遊戲玩家面對的不是冷冰冰的電腦和軟體，而是由情感因素維繫和融合起來的一種氛圍。為此，盛大引進了美國最先進的RSR令牌系統，為玩家提供世界級的中央監控系統，同時通過E-sales把各地的網吧作為銷售終端。網吧老闆只要在盛大網站上登錄註冊，就可成為盛大在各地的經銷商，可以在網上直接獲取賬號，而不用跑到書報廳去買卡。
當然，有了硬體的支持，陳天橋不會少了「內功」的修為。現在在盛大位於上海的服務中心，電話服務中心平均每天要接聽8000個來自玩家的電話，回覆1萬條尋求幫助的電子郵件。別人問陳天橋，你的商業哲學是什麼？「我可以用一個詞來概括——服務。」這就是陳天橋成功的秘訣。
服務，很多企業家對這個詞語都不陌生，但真正發揮出「服務」力量的企業家沒有幾個。改革開放後，在中國30年的商業發展史上，依靠服務打拚天下並為廣大用戶所讚譽的，恐怕是海爾排在第一。這一點，陳天橋肯定很認同，正是海爾的服務模式，使他在關鍵時候找到解決問題的「命脈」。
雖然盛大代理的《傳奇》起步不錯，廣受玩家歡迎。但是，盛大的處境依然堪虞：公司資金薄弱、規模小，與海外同行起步較晚，缺乏運作網路遊戲的相關經驗。更令陳天橋心裡沒底的是，《傳奇》在韓國並非一流的網路遊戲，在線人數僅排在第8位左右。「遊戲可能比較一般，但我相信我創建的盛大是個好公司，好公司能夠彌補遊戲的不足。」這是陳天橋重點打造服務的主要原因。
於是，盛大在國內首創推出許多親情化服務。早期玩家在遊戲過程中，可以隨時得到遊戲管理員的幫助。當時有很多玩家通宵達旦玩遊戲，過了午夜還不休息，陳天橋有一次就寫了個小紙條：「遊戲只是娛樂，適可而止就好，請注意休息。」交給網管，馬上傳上網路，後來晚上12點督促用戶下線成了盛大的一個傳統。這些措施的成效是十分明顯的，《傳奇》在線人數迅速攀升到幾萬人，盛大掘到了網路遊戲服務帶來的「第一桶金」。陳天橋對盛大的服務也頗為自得。
但是，新問題來了。遊戲在線人數飆升，達到十萬人級別的時候，盛大全國的伺服器增加到了幾十組，原有的服務系統面臨崩潰。陳天橋毫不猶豫投入500萬元巨資，建了一套大規模的呼叫中心。呼叫中心規模可與電信級呼叫中心媲美，當時平均每天接聽超過3000個電話，相應問題提交、答覆只需24小時。
然而，隨著《傳奇》的火熱，盛大的服務再現窘境，再完美的呼叫中心也有照顧不到的地方。用戶電話打不進