早在2000年，陳天橋在得到中華網的風險投資時，就已經制定出要做「網路迪斯尼」的發展規劃。陳天橋依靠網路遊戲迅速崛起，但「網路迪斯尼」之夢一直縈繞在他的腦海里，他要打造一個跨媒體、跨終端的超級網路娛樂平台。雖有易寶寶盒的失手，但依然不能阻止陳天橋的腳步；牽手海信、惠普、長虹，共建新型家庭娛樂中心；讓網遊這個新興行業與傳統的音樂、玩具、糖果行業聯手；出手併購門戶網站新浪……陳天橋要大家知道：盛大不止做網路遊戲。
有人說，陳天橋是個理想主義者。此種觀點的根據之一就是盛大在2004年以來的「家庭戰略」。這個重大戰略擔負著陳天橋的個人理想色彩，那就是獲得社會的更多認同和肯定。由於網路遊戲遭到越來越多社會輿論的譴責，陳天橋也隨之成為家長眼中的「罪魁禍首」，這與他想成為社會主流人物的初衷相悖，「他從來沒有認為自己的命運中只有網遊，更多的想要整個社會承認他的價值」，陳天橋身邊的人這樣評價他。
陳天橋很早以前就已表示，盛大最大的壓力之一就來自於政策風險。很多時候，盛大都處在暗流的中心，稍有不慎，便全盤皆輸。陳天橋的朋友誇讚他的事業說，「你還是很幸運的，盛大基本沒有碰到什麼挫折」。不料，陳天橋一張口就是一大段苦：「一個企業可能遇到的災難，盛大哪一項沒有碰到過？三株口服液吃死過人，也有人玩我的遊戲玩到心臟病發作身亡的，青少年迷戀網路遊戲，《人民日報》頭版都點過我們的名！」這種壓力與日俱增。2002年，還出現過一件讓陳天橋極其不爽的事情：《傳奇》遊戲玩家因為道具丟失而沖入陳天橋的辦公室怒斥他，「對罵了5個小時，雙方都感覺太累」。
「如果企業發展的戰略是正確的，戰術上又不會遇到任何問題，那麼還要企業做什麼！我們所要做的只是希望努力得到社會的認可，」陳天橋面對《IT時代周刊》的問題一臉嚴肅，「我們把發展網遊產業中60%的精力用於尋求社會的認同。我們一直在努力找尋一條能將遊戲的娛樂性和教育性結合在一起的道路，事實證明這樣很難，但仍在這樣做。」據說陳天橋由此也十分羨慕網易的創始人丁磊，「他現在60％的收入都來自遊戲，卻沒有遭受一點攻擊」，他曾如此感嘆。
除了陳天橋的個人理想色彩之外，盛大的突破還因為「非典」的啟示。2003年夏季，席捲中國的「非典」突然減慢了盛大網路的高速增長速度。盛大此前連續六個季度20%的複合增長和100%的年增長，卻因「非典」的突然降臨大打折扣。這一「變故」使盛大高層預先想到一個無法避免的商業難題：如何持續保持高速增長。盛大內部開始為此問題討論。
當時，盛大高層團隊的意見並不一致，提出了兩個發展方向：一是轉向移動增值服務，因為2003年正值移動增值業務的井噴期，三大門戶網站和各家專業無線業務運營商大發其財；同時，當時業界普遍預料3G即將來臨，2004年年初會發放牌照。第二個方向是進行併購，拓展運營內容，由網遊擴展至傳媒娛樂。
圍繞這兩個方向，「公司兩派進行激烈的辯論，甚至爭吵」。不過在兩派主流意見之外，兼董事長、CEO和總裁三職為一身的陳天橋提出了另一個意見——探討將電視作為另一個遊戲平台和互聯網應用平台的可能性。這就是他的「家庭戰略」。在這個戰略的背後，隱藏的是他的「網路迪斯尼」夢想，他曾說，「迪斯尼最初畫米老鼠，但是迪斯尼從未說過迪斯尼只畫米老鼠。同樣，盛大以前做網路遊戲，但是盛大從未說過一直做網路遊戲」。他一直希望像迪斯尼那樣運作盛大。
關於這個「家庭戰略」的出台過程，陳天橋回憶說：「在制定現在這套戰略時，每天除了睡覺之外，幾乎剩下的時間全都是思考該如何轉型。」當有一天晚上，他終於把大致的方案理順，興奮地給公司各個副總裁級別的人物打電話時，出乎意料的是，大多數高管都不看好，而有消息稱，在後來高層討論的會議上，總裁唐駿、副總裁陳大年均與陳天橋「拍桌子反對」。直到2004年下半年，在一次高層會議上，陳天橋神情嚴肅地下了死命令，「這個事情，現在不是做不做的問題，是誰不做，誰走人的問題」，公司內部的公開爭論才逐漸平息。
陳天橋堅持「家庭戰略」的原因，源於陳天橋的宏偉帝國夢想。陳天橋對盛大的未來定位是互動娛樂媒體。「所謂互動，就是盛大將來不會僅僅立足於PC，而是隨著進入家庭，隨著3G手機的出現，在移動終端和電子終端上都可以為用戶提供服務。所謂娛樂，就是盛大不會止步於網路遊戲，我們會進入到音樂、電影領域。而這些領域是互通的。既可以讓動漫人物進入到網路遊戲世界裡來，還可以把網遊里的人物故事拍成電影、搬上銀幕。網遊里還可以引入各種音樂。所謂媒體，是媒體的商業模式，現在的遊戲是預付費的，今後的網遊，可能是免費讓你玩的，但是我們可以做廣告，可以做電子商務，就像電子購物一樣。」「讓中國的家庭數字娛樂從卧室走進客廳。如果計畫實現，未來的互動娛樂人群將可能大大增加，從7歲到70歲都可以體驗互動娛樂給人們帶來的快感。」而「家庭戰略」則是邁向這個娛樂帝國之夢的第一步。
陳天橋的「家庭戰略」既是他實現自己夢想的第一步，也可以看做是他在為盛大尋找「藍海」之舉。藍海戰略不是推倒重新來過，相反，這一戰略要求組織設計者必須依賴於企業自身現狀，來自內部、外部的、企業自己的資源，也可以藉助行業間資源整合尋到藍海。尋找藍海不僅需要智慧，而且需要具備一種能夠忍受市場冷落的能力。陳天橋顯然已經做好了充分的準備。
2005年12月12日，盛大網路在北京與其首款家庭娛樂產品盛大易寶（EZPod）的幾十家渠道商舉行了簽約儀式，並宣佈於12月1日正式發售的EZPod已完成了15.9萬套的訂購量。「這充分證明了盛大的數字娛樂概念是符合市場需求的，這是盛大家庭娛樂戰略推進的一個重要里程碑。」陳天橋對第一份答卷十分滿意。「EZPod將為下一步基於客廳的EZStation（盛大盒子）以及基於移動終端的EZMini的正式上市拓展市場空間，對盛大的轉型起到重要的作用。」陳天橋表示。
2005年10月17日，EZMini正式發布。該產品的網路遊戲以及互動娛樂內容由盛大網路提供，產品的硬體由神達設計及開發並基於英特爾XScale技術平台，盛大網路與神達電腦集團旗下宇達電將共同負責EZMini的全球市場行銷工作。EZMini是一款由盛大網路和Mitac共同開發的掌上網路娛樂終端，它兼具掌上電腦和掌上遊戲機的功能，具有音樂、遊戲、電影、電子書等功能和應用。EZMini是全球首款掌上網路娛樂終端產品，也是中國第一款正式發布的具備掌上遊戲機功能的設備。
由於前面兩款產品的造勢，所有人對盛大後面將推出的「盛大盒子」充滿期待。那麼，什麼是「盛大盒子」呢？其實這是專門針對蘋果的iPod而研製的。
「iPod是我們的恥辱，也是中國人的悲哀。」陳天橋語氣平靜，但用詞很重，當時iPod正在熱銷。這款由美國蘋果公司生產的音樂播放及存儲產品，在陳天橋眼裡並不具備技術上的創新。他說：「就是一塊硬碟、一個音樂下載及播放軟體加上優秀的設計。軟體和設計都沒有技術壁壘，新加坡的Creative和中國的MP3廠商都可以把整體架構做得更小。」但是，就是這樣的iPod，一個季度出貨量竟然能夠達到400多萬台。比較之下，電腦跟iPod同樣是4000元人民幣，中國最優秀的電腦企業一年的銷售量僅300萬台，而贏利能力遠遠低於iPod。
陳天橋不甘心如此。「在中國，不造出一個晶元、不搞出一塊硬碟，就似乎無法向國人交代。但是你看，到頭來人家買的不是晶元，而是iPod。」陳天橋說，「在全球經濟一體化的現在，中國企業死守技術創新的老路要出問題。而整合就是創新，整合各國資源為我所用，才是中國企業的機會。」盛大的「盒子」戰略亦是對iPod模式的追隨。iPod面向個人的私人娛樂空間，而「盒子」則把網上的所有內容和應用整合，通過與一個龐雜的硬體裝置相結合進入到每個家庭的互動娛樂空間。兩者在商業思想上是一致的。
其實早在2004年年底，「盛大盒子」就已經誕生，陳天橋給每位中高層幹部都分發了一台試用，但讓陳天橋惱火的是，該產品無論質量和銷售都沒有達到預定目標。據盛大的一位高層介紹，他擺弄了一晚上都沒有搞定這個「盒子」該怎麼玩。而陳天橋也在第二天上班時抱怨，他連了四個小時也沒連上。試售情況同樣令陳天橋不滿意，盛大委託了浙江義烏一個很有實力的經銷商幫助試銷，這是一個典型的高端富裕市場，但「這樣的市場一個月才賣了20台」。