對於那些渴望得到資金，又會被銀行拒絕的中小企業來說，風險投資是他們最大的希望。而對於風險投資商來說，從數以千計的商業計畫書中挑出「千里馬」，也不是一件容易的事情。沈南鵬一直奉行著紅杉的理念，「做創業者背後的創業者」，他對創業者有六大告誡，同時，他有著自己的態度：「即便你沒有『21世紀最賺錢的項目』這樣的標題，我們也會認真對待。」
作為世界風險投資界的傳奇人物，紅杉的第一代投資家代表唐？瓦倫坦曾經說過「賭選手，不如賭賽道」的話。為了證明自己的觀點，唐？瓦倫坦說自己一生之中，只見過兩名具有非凡洞察力的創業者，一個是英特爾的羅伯特？諾伊斯，還有一個則是蘋果的斯蒂夫.喬布斯。紅杉投資過很多企業，獲得很多不俗的成績。除了這兩人外，唐？瓦倫坦認為其他的創業者都需要投資者的幫助才會成功。
紅杉資本的第二代領導者邁克.莫瑞茨對前輩的說法有這樣的解釋：「唐指出的是一個小公司運用有利的市場趨勢的重要性。當你背後有風推著你跑時，你總能跑得快些。」所以一直以來，紅杉資本更側重於關注行業，而非創業者本身。
當紅杉來到中國，它的中國「掌門人」沈南鵬則有了不一樣的觀點：在中國，賭選手更重要一些。在沈南鵬看來，投資者選擇創業者也是一門藝術。沒有選對「選手」，再好的賽道他也無法發揮出水平。同樣，為了證明自己的觀點，沈南鵬說過這樣的話：「一個好的賽車手不能跑到一個無間道里去。」
同為投資者，雙方的認知卻如此截然不同，這是有原因的。在美國，幾乎可以用一個「模板」套在紅杉資本所投資過的企業領導人身上：年齡在20～40歲之間，有過良好教育，有技術公司的職業經歷。但在中國，沈南鵬很難做到這一點。
2007年8月，四川九寨溝，紅杉中國在這裡召開了一次其投資的企業峰會。在這場會議上，沈南鵬不僅看到二十來歲創業的年輕人，矽谷回來的電子專家，還有來自傳統行業的農產品公司，以及本土的焦炭企業。
這些創業者們無論是在年齡、教育背景，還是在經歷和行業屬性上都有著極大的差異，在他們之間，投資者是很難將各種要素提煉、統一的。因此，沈南鵬需要做的努力要比他的美國同行多得多。在紅杉中國，一個項目往往需要三個月甚至半年才能做出決定。
在美國，投資的領域集中於半導體、互聯網、新媒體等，此類市場也已基本成熟，信息也十分充裕。在首次與企業家見面會談後，紅杉資本的美國投資者們往往只需要一小時，就能夠得出一個初步結論。所以，儘管紅杉投資過的公司總市值已經超過納斯達克總價值的10%，但他們的投資仍「不超過矽谷40英里半徑」。
而這一切到了中國，就發生了變化。除了需要學習更多新行業知識外，沈南鵬還要花費更多時間與企業家交流。在行業人脈資源有限、信息稀少的情況下，有時候還要談到家庭以及過往的生活等，只有通過盡量多的信息才能有效判斷項目是否值得投資。
儘管如此，不過沈南鵬依然看好中國的投資市場。中國市場處於經濟高速增長期，市場成本結構有利，企業的死亡率會相應較低，整體投資組合的綜合回報率絕不會低於美國。
如此一來，在中國市場，「賽道」是寬敞的，只要選好「賽手」，給他足夠的時間，投資的回報率是很高的。
沈南鵬認為一個成功的創業者需要不斷發展自己，發現最合適的商業模式。創業者需要「善變」，根據市場反饋的信息不斷修正自己的商業計畫，這在創業的早期是不可避免的。創業者的應變能力，是他「下注」的關鍵點。
沈南鵬選擇的創業者，往往和他一樣具有長遠的眼光。在他接觸的創業者中，不乏短期利益驅動者。其中有一位創業者就曾當面表示對沈南鵬的「資本運作能力」頗為佩服，並表示「正在學習」。而沈南鵬給他的勸告是「作為公司的CEO，有這樣的想法比風險投資家有這樣的想法更危險」，企業的CEO和投資者扮演的角色都應該是長期企業的締造者。
從2005年9月紅杉中國建立，到2007年，沈南鵬已經收到了兩千多份的商業計畫書，接受面談的有200多家，而最終談成的卻不超過5家。這足以說明，沈南鵬在選擇創業者上是很「謹慎」的。
作為風險投資人，都懂得商業模型和團隊是投資考核的兩大要素，而幾乎所有在中國的投資者都認為，投人比投資商業模式更為重要。在這一點上，沈南鵬和多數VC的觀點一致：好的創業者要比好的商業模式更「值錢」。因為商業模式有機會調整，但人或團隊並不好衡量。
在沈南鵬眾多「完勝」記錄中，只有一次早期的「敗走麥城」。早年沈南鵬經朋友介紹，投資了一家企業，「因為沒有考慮到人的因素，當時也不知道『看人』，覺得行業好、企業有單子就投了，不知道團隊中的管理層還有矛盾，雖然投得很少，結果仍然非常失敗。」
而後，從投資分眾、金豐易居起，沈南鵬開始了「看人」的「科學投資」。
當然，誰都很難總結出一個好的創業者模式。不過，沈南鵬卻知道不好的CEO是什麼樣的。他曾戲謔地總結出一個「十個可能讓你投資受困的CEO的跡象」，雖然有開玩笑的成分，但其中有不少地方仍值得大家回味。
沈南鵬說自己最看重創業者三個方面的素質：首先，是不是熱愛自己的事業；其次，是不是為自己創業有一個最好的準備；最後，創業者是否能成為一個個很好的聆聽者。
對於那些渴望得到資金，又會被銀行拒絕的中小企業來說，風險投資是他們最大的希望。而對於風險投資商來說，從數以千計的商業計畫書中挑出「千里馬」，也不是一件容易的事情。沈南鵬一直奉行著紅杉的理念，「做創業者背後的創業者」，所以他告訴創業者們：「即便你沒有『21世紀最賺錢的項目』這樣的標題，我們也會認真對待。」
從分眾的江南春、奇虎的齊向東、宏夢的王宏，到利農的馬承榕、眾合的鄭磊，以及易居中國的周忻，這些成功的創業者，無一不體現出沈南鵬識人的高超「藝術」。
「創業，就要從最簡單的入手。」這個看似樸素的道理，幫助沈南鵬帶領著攜程、如家成功走進了納斯達克。
1999年，在網路經濟的浪潮下，人們的投資激情蓬勃發展。投身互聯網熱潮的沈南鵬卻仍保持著冷靜和理性，在經濟大背景下，他考慮更多的是中國的國情、物流體系薄弱、信用卡制度不健全等。
作為耶魯大學的MBA，又有8年海外著名投資銀行工作經驗的沈南鵬，卻有著「土得掉渣」的創業思維：「創業就像小時候做數學題一樣，應當從最簡單的入手。」
於是，他選擇了旅遊業，從事的是別人都「看不上眼」的賣預訂服務收取傭金，攜程網由此誕生。
攜程最初的贏利點，是從酒店訂房開始。相對於訂票，訂房更為簡單、直接。顧客只要先在攜程網上拿到訂房號，然後拿著行李入住就可以了。而酒店通過攜程的宣傳，會贏來更多的顧客，這樣一來，酒店收入就會相應增加，攜程再收取酒店的傭金就要輕鬆很多。
基於這樣的邏輯，沈南鵬給攜程制訂的第一年計畫就是：集中全力打通酒店訂房環節。這種「幫人訂房」的工作，在多數海歸甚至本土人士看來都是「小買賣」，過於小兒科。但沈南鵬去做了，因為他知道，簡單的事才好入手，何況自己「是在中國，服務的是人口基數龐大的中國大眾」。
在這種「簡單」、服務大眾理念的指導下，攜程得到了飛速發展，始終保持30％～40%的凈利潤率，每年70％～80%的增長率。其他不屑於「簡單」服務的競爭對手，只能在一旁看著眼紅，攜程由此逐漸確立了穩固的市場地位。
事情越簡單，就越容易辦成。沈南鵬說，我們永遠都記得自己在做什麼，攜程本身是一個旅遊服務企業，互聯網只是載體而已！有了攜程的成功經驗後，沈南鵬如法炮製，如家的發展就「簡單」多了。
2001年年底，攜程實現了贏利，並且佔據了一定的市場地位。沈南鵬又有了新的想法，他希望能夠利用攜程的優勢，再發展出一項新業務。經過一番考察後，他又注意到一個「簡單」的事情——發展經濟型酒店。
在當時的中國，外資已經開始進駐高檔酒店，而連鎖型的酒店也已有相當的規模。但是，低端的經濟型酒店卻不被人重視，一方面很少有連鎖的經濟型酒店品牌，而以前那些連鎖的酒店，產品和服務相對來講都比較差。
「簡單」的經濟型酒店不為人重視，沈南鵬覺得這是一個好機會。攜程是從酒店訂房開始的，那麼如家就做連鎖的經濟酒店。「我們要從經濟型酒店起家，打造一個受消費者歡迎的酒店品牌。」這個並不「簡單」的夢想，是沈南鵬創建如家的初衷和發展規劃。