古羅馬小賽列克曾說：「對一艘盲目航行的船來說，任何方向的風都是逆風。」
1993年上市之後，準備開動馬達衝鋒的何享健卻發現把握方向的「羅盤」似乎丟了，至少指針已經模糊不清。還是當初那個一變革就見效的美的，熬過「千年的風霜」，外界「濤聲依舊」，美的卻不能「重複昨天的故事」，不能登上「高速增長」這條「客船」。在企業界，人們稱這種現象為「遭遇天花板」。
按說，美的不可能遭遇這種狀況：1994年，美的主營業務增長近6成，建成了全國性的銷售網路。在此情況下，何享健於1995年推行在當時絕對前衛的「年薪制」，年薪最高可達20多萬元，公司內部所有人的積極性空前高漲。就是在這種「重賞之下，必有勇夫」的激勵政策下，美的不僅沒有實現高增長，危機卻悄然而至。
1996年，美的空調從行業前三下滑到第七；1997年，美的在上年突破25億之後大幅下跌到20億左右，而當年的經營性利潤只來自一些投資收益。美的一位管理者回憶：「很多高管都懵了，沒想到會出現這種局面，也不知道企業出了什麼問題」。何享健則認為：「1993年上市以後到1996年這幾年非常痛苦，非常辛苦，企業發展遇到最艱難的時候。」
正當何享健在分析「剪不斷，理還亂」的管理問題時，外部早已流言四起：「美的已經不行了，正出現全面虧損。」「美的內部問題重重，人心惶惶，已經亂了陣腳。」「美的很快要維持不下去了，就要被併購了。」……傳播者只告訴人們出了什麼事，卻說不清楚美的「要出大事」的原因。
當年在家電行業內關於美的最重磅的新聞要算「美的因效益不佳將被科龍收購」這條消息了。在美的陷入發展倒退的漩渦中時，這種說法很有市場，許多人的態度是「寧可信其有，不可信其無」。
多年後，何享健對這則謠言進行澄清：「這是一個誤傳，實際上是當時政府為搭建順德家電航母，有意讓美的、科龍和華寶三家企業合併，並有意讓我出任總經理。當時美的仍是地方政府控股，但這樣的『拉郎配』不是企業行為，三家文化不同、管理體制差異巨大，要整合成一體非常艱難，如果硬要合在一起恐怕三家企業都要倒下。在企業經營中，我很不贊同這種非市場化的合併方式，也堅持不讓自己和美的參與。」
不過，儘管「流言止於智者」，日久不攻自破，可美的的確退出了家電市場的中心地帶，所患的毛病還需何享健自己動手術解決。美的究竟得了什麼病？嚴不嚴重？在何享健看來，此病已「深入骨髓」。
經過分析，何享健找出要害之所在：「企業大了，整個體制不適應，也是『大企業病』，體現了高度集權，沒有效率，下面沒動力，也沒壓力，沒激情。」方洪波也贊同這一看法，他認為：「本質是責任不清晰，權力分配不清楚，有問題不知道誰去承擔責任，也沒有人負責任，沒有人去解決。」
黃曉明回憶說：「當時公司有1萬多人，所有部門都向老闆一人彙報，他每天有看不完的文件，簽不完的字。」在集權式管理體制中，各部門的負責人事無巨細都要等待何享健的指示，不敢放開手腳幹事業。
美的集權式管理體製表現為從上到下的垂直管理模式。所有的產品由總部統一生產、統一銷售，產品負責人既抓生產又抓銷售；銷售人員既要賣風扇、空調，又要賣新開發的電飯煲。這種方式在民營企業發展早期曾發揮過「船小好掉頭」的優勢，有利於打造團隊執行力，效率很高，但是，隨著企業不斷發展，到1997年美的已經有空調、風扇、電飯煲等五大類1000多種產品，集權式管理機制顯得呆板僵硬，企業反應遲緩，員工激情受挫，日漸成為企業發展的障礙。
在上世紀90年代，集權式管理與軍事化管理一度成為我國企業家熱捧的兩大管理秘籍。在當時火暴的保健品行業，巨人的史玉柱、太陽神的懷漢新、三株的吳炳新、飛龍的姜偉都是藉此搞「人海戰術」迅速佔領市場。
然而，隨著行業衰落，各路英雄陸續退出歷史舞台，人們又開始將矛頭對準當初的「兩大秘籍」，尤其是集權式管理，一度視其為「毒草」，史玉柱的「巨人的董事會是空的，決策是一個人說了算，因我一人的失誤給集團整體利益帶來了巨大的損失」和吳炳新的「我們採取的是中央集權制，決策權過分集中，『缺少智囊團』，所以決策出現了一些失誤，對公司的整體影響很大」等總結就成為「毒草」上最腐爛的「兩片葉子」。
如果創始人高度集權，企業就很容易出現高層的集體「嘩變」。2000年8月，時任創維中國區域銷售部總經理的陸華強拒絕擔任創維中國區董事總經理職務，並在3個月後帶著150多名銷售骨幹集體投奔創維對手高路華門下。受此重創，創維當年虧損1.26億元，黃宏生由此覺醒，開始反思「捨得」和「放權」的管理之道。
放權是否就能一勞永逸呢？柳傳志很少這樣評價一個人：「人才分三種。一種是自己可以干成一件事，一種是可以帶領一批人干成一件事，第三種是能審時度勢，能一眼看到底。第三種人很少，孫宏斌就屬於第三種人。」1990年，正是這位屢受破格提拔、已經分管聯想北京以外所有業務的年輕人「結黨營私，要從聯想獨立出去」。柳傳志無奈，只得親手將他送進監獄。1992年8月22日，法院以「挪用公款13萬元」的罪名判處這位「少壯派」領軍人物有期徒刑5年。孫宏斌在1994年提前刑滿釋放後進入地產業，他創辦的「順馳地產」的風頭一度直逼行業老大萬科。當然，這是後話。
既然已經找到「高度集權」這個癥結，那何享健又該如何變革呢？由以上的兩例教訓來看，集權是等死，放權是找死，難道改革就一定要置之死地而後生嗎？無論生死，在何享健看來，要救危難中的美的，就必須徹底變革：「變是唯一不變的道理，不變革就是死路一條」。
看來，底氣十足的何享健已經找到破解之法了。誠然，早在十多年前他就領教過。