「改革是一項特別複雜的社會系統工程，不可能在事先設計得天衣無縫的情況下進行，改革過程中不同利益群體的摩擦和碰撞是不可避免的。」這是1987年10月《人民日報》的祝華新、曹煥榮和羅榮興三位青年記者在《中國改革的歷史方位》一文中對人們沉浸在改革狂熱中的善意提醒。對於何享健這位立志用全世界人才來打造美的的企業家來說，他的改革之路也阻力重重，大面積啟用大學生引發的不僅僅是「摩擦和碰撞」。
方洪波回憶說：「我一上來頭3個月就把80%的本地人全部換掉，全部換成新的大學生，都是從各省招的外地大學生，當時壓力鋪天蓋地而來。」由於大面積啟用和提拔年輕人，原有的權力和利益分配格局重新劃分，勢必會遭到內部既得利益者的強烈反對。當時，企業高層中有90%的人反對改革，如何處理好本地人與外來人、創業元老與「青年近衛軍」之間的關係是何享健必須迅速做出決斷的課題。
當年一起同舟共濟的23位創業夥伴都是久經沙場的「老戰友」了，他們為美的做出了不可磨滅的貢獻，至今在美的歷史陳列館中，人們依然能很清晰地看到他們篳路藍縷開創基業的身影。從內心來講，何享健不希望任何一個人在中途被動離開。但是，企業在不斷發展，市場經濟的浪潮瞬息萬變，那些依靠以往的經驗和觀念來做決策的人有些力不從心了。何享健說：「企業開始要講規範、講技術，而且開始用電腦，創業元老們對電腦完全不懂，不敢操作，不能理解，根本來講很難適應。」
因此，何享健把元老們召集起來開會，儘管要得罪鄉親、得罪戰友，他還是硬著頭皮進行勸說，給大家分析現代企業的要求和世界著名企業的成功經驗，並列舉了國內某大企業因搞世襲制而導致破產的失敗案例，提出了「能者上，庸者下」的口號。有些不理解的人說他「喜新厭舊」、「過河拆橋」……此時，何享健顯示了他鐵腕的一面，用不容商量的口吻說道：「沒什麼價錢可講，道理擺在面前，能幹就干，不能幹就下來。」
見有人還不服氣，何享健叫秘書搬來一台電腦。眾人見此情景面面相覷，不知何意。何享健指著電腦說道：「試試看，你們誰能玩得轉它？誰行，我就立即提他一級。」當時電腦剛剛興起，這些只有小學、初中文化的元老們哪裡會操作，卻又無力反駁，只得低頭面對殘酷的現實。
見此情景，何享健安慰道：「大家可以放心，公司在生活上儘可能會照顧你們，美的永遠不會忘記我們23個人艱苦創業的光榮史。」
這段歷史在美的內部被演繹為新版「杯酒釋兵權」的故事，充滿英雄主義卻又不乏江湖色彩。當有人向何享健求證此事時，他笑著擺擺手：「哪有這麼簡單。」事實上，創業元老退出絕非外界想像的那樣「一杯酒」、「一台電腦」就可以解決的「一鎚子買賣」，何享健是用感情加利益循序漸進來解決的。
創業元老陳序強的說法與何享健一致。他回憶說：「這個事情並沒有外界傳的那麼離奇，有點故事化了，那20幾位老員工實質上不能說是退出。雖然大家共同湊了5000元辦企業，但性質是街辦企業、集體的，他們都沒有所謂的股份，就是大家齊心合力在街道辦了一家小企業，每個人都在裡面就業，是一名員工，大家只是一起辦廠，不會有現在的股份意識。只不過當時要辦一家企業，街區沒有錢，只好大家出錢集資，有單有據，後來企業發展，再把錢還給他們。」
他解釋道：「第一批入廠的員工到『北滘塑料生產組』工作並不是拿著股份的原始股東概念，不像現在一二十人，大家成立一家公司，自己有可能是股東，而那時每個人心裡的想法只是員工而已，不過是第一批員工罷了。」
從這個意義上來講，無論是第一批員工，還是後來的第二批、第三批、第四批、第五批乃至所有員工，都屬於職工性質。陳序強認為，企業發展了，自然應該輪換接替。和他一樣，大多創業元老都是自然退休，因為身體原因或者個人發展中途離開的極其個別，他們是自願主動離開，並非何享健「釋兵權」的結果。後來，美的風扇搬遷到中山，很多老員工覺得離家太遠不方便，不願去。他們中的大多數人至今每個月還有工資，美的規定：可以一次性把全部工資領走，也可以逐月領取一直到退休。
值得提及的是，何享健的勸退工作最先從太太梁鳳釵做起。梁鳳釵也是當年何享健帶領的23位創業者之一，從1968年加入北滘塑料生產組一直到退休的15年內，她一直在車間干最苦最累的打塞工作，據說在1969年臨產前一天仍在乾重活。就能力而言，在這15年中她擔任一名科長沒有任何問題，但是何享健怕影響決策，直到1993年被勸退時她還是一名倉庫管理員。何享健笑稱：「在家中我是董事長，在廠里我是總經理。」要求在家中不許談公事，並經常強調在企業發展過程中應避免裙帶關係。
正因如此，後來有些人退下來後還主動承擔起力所能及的工作，如在「美的城」掃街、看管倉庫等。2005年11月，何享健組織創業元老到各生產基地考察，讓「大半輩子奉獻給了美的事業」的元勛們共同分享企業30多年取得的巨大成就。此時，何享健「上世紀60年代用北滘人，70年代用順德人，80年代用廣東人，90年代用中國人，21世紀要用全世界的人才」的目標早已實現，「電腦釋兵權」也已成為人們茶餘飯後的故事。
許多人提出在創業時一定要找「合適的人」，然而對於何享健來說，當年在時間和空間上根本不可能，他只能在企業發展過程中解決本地人管理、元老退出等問題，並將其移植到後來解決家族管理和接班人問題中來。
當許多同時代的企業在各種「公司運動」、「分道揚鑣」的悲劇中日漸湮滅時，何享健卻通過「電腦釋兵權」輕鬆跨越。