華為於1988年創立，當時任正非44歲，正值不惑之年。在那個年代，對於打造一家好企業來說，這是一個很好的創業年齡，雖然稍微顯得有些晚。這個年齡創業意味著什麼？第一，意味著當時他可能並不富裕，沒有有錢人和功成名就的人通常的毛病。等他創業初步成功、掘得第一桶金，因為這個年齡的人比較成熟，就不容易沾上人在有錢後容易滋生的毛病，即使沾了一點也不至於太嚴重。第二，任正非是從部隊轉業到地方的，在深圳的一家國有企業工作，好像並不是很得志，他有一股鬱郁之氣。憋著一股氣創業的人不會有太多的功成名就之感，不像現在很多從某某國際大公司中國區總裁職位下海去創業的人那樣，總是懷著一股睥睨天下之氣。第三，儘管任正非在部隊從事技術工作，但人到中年，繼續鑽研技術、靠成為技術帶頭人已不太現實。何況新的時代面臨的是新的技術領域和研究水準，就是說他不可能靠自己掌握的技術和產品取勝，當然更不能靠體力勞動取勝，也無法靠關係取勝。
當然，這些只是我們事後諸葛亮地說說而已，那麼中年創業最適合靠什麼取勝？
靠組織建設！
一般而言，組織建設並不是一家企業創立時所憑依的因素。一般人創業時會說，我有技術，我有產品，我有市場、有銷路，甚至我有關係、可以搞到資源資金，所以我創立一家企業。以這些理由去創業都是可以理解的。但若有人說，我善於建設組織，所以我創建一家企業，這幾乎是不可理解的。
關於組織，我們聽到的多半是：可怕的官僚和低效率。
年輕人不會選擇組織建設作為自己的專長和重點，他們甚至可能會厭惡組織。
不管怎麼說，任正非選擇組織建設去創業，其實是最冷門的一個「選擇」，也是不得不作的選擇，然而無心插柳柳成蔭，中年人的專長在這個選擇中找到了用武之地。相對於年輕一輩，他們對「組織」、「體制」的弊端和長處的體悟更刻骨銘心，這是他們那個年齡段的創業者所擁有的一筆無形的財富，也是現在的年輕創業家很難擁有的。這是他們的優勢，是他們到現在還能處於企業界領先行列的「後勁」。所以在創業的時候，他們的年齡成了一種優勢，他們獲得了難能可貴的自然權威—組織建設方面的專才在一個憑藉技術和產品贏得市場的企業中是很難建立其權威的，年齡大一點的人就不同。華為的年齡結構一直比較年輕，任正非和絕大部分員工的年齡差距都在一二十歲以上，這個細微事實也是構成任正非自然權威的因素之一。
在中年去創業，意味著他有睥睨天下的雄才大略，也因為他還需要去證明自己。四十而不惑，任正非是在心理年齡最佳的時候創業的。中年心理年齡最佳，這意味著什麼？意味著他很謹慎，又很急切，知道時間的寶貴、時不我待，知道每一次、每一步都要把握好，免得重新來過、免得一招不慎滿盤皆失。任正非用心良苦、苦心經營的「壓強原則」，便是在這一成熟的心理年齡時期實行的。他把「壓強原則」和「均衡管理」糅合起來，運用得如此之好，以至於華為的銷售、營銷、研發、人力資源、知識產權、幹部隊伍的建設、企業文化、股權制度、流程建設等，他都能恰到好處地做好。為什麼我經常說，任正非的經營沒有「策略」，因為任正非不是通過放棄其他方面而聚焦於某一點、某一面，事實上，正如我們所看到的，他哪一方面也沒有放棄，哪一方面也沒有敷衍了事，而是每一方面都不能少。他知道應該什麼時候發力，一旦發力，就集中「優勢兵力」去解決、去推進，為保證「壓強原則」恰到好處地產生作用，他又去「擰麻花」，這不是自相矛盾嗎？這怎麼可能？
是啊，這怎麼可能？不過這是事實。我想有兩個原因，第一是需要，那個時候的企業尤其是民營企業，無論從哪個方面看，都是薄弱的、不足的、空白的，因此客觀上需要在每一個方面都要去做，而且要做好。第二，是任正非「擰麻花」擰得好，只有中年人才會去「擰麻花」，年輕人更傾向於一往無前地、直截了當地、單線條地、非此即彼地去思考、做事，哪有心情和耐性擰來擰去。正因為如此，在「壓強原則」起作用的時候，在任正非聚焦於某一點的時候，並沒有丟棄其他的諸方面，只不過將全部力量壓在當前這個點上。華為為什麼能從小交換機起家，最終成為業界產品領域最廣、產品線最全的通信設備企業？正是這個道理。早期華為集中精力搞固定網路，但從來沒有說過不搞數據通信、移動通信。在固定網路成為業界領頭羊後，華為又去攻數據通信，專門成立了華為北京研究所，聚焦於數據通信的研發。幾年下來在數據通信領域，華為的發展直逼全球業界領頭羊思科公司。任正非說過華為永不進入信息服務業，但沒有說過只做固定網路或只在移動通信領域做世界第一。事實上華為一個也沒落下，漸漸地成為全球最綜合、產品線最廣的通信廠商。這是「擰麻花」和「壓強原則」協同作戰帶來的結果。
在「壓強原則」和「均衡管理」上，任正非可謂爐火純青。很少有職業經理人會採取任正非這樣的做法。在戰略及策略層面，這種做法沒有重點或者說所有方面都是重點，因此說不清楚，不足以「以理服人」，必須要有異常強大的說服力和權威才可以在企業內部推行。而且，這種做法還容易在執行中產生混亂，太難駕馭，嚴重時可能會讓經理人連戰鬥指令都難以下達。年輕人創業也不會這樣去做。唯有中年任正非，違背了所有教科書和常識，這樣去做了，而且是一步一個腳印，踏踏實實，有條不紊，一點兒也不顯得慌亂。所以雖然看起來他創業有點晚了，但在向世界級目標邁進的速度上相對來說顯得很快。只因為他是實事求是地根據企業的邏輯需要出發去經營，只因為他做事情在思想上、本質上很少走回頭路。當然事情不是一次就能做好，而是不斷地做、不斷地強化，直至在流程上、制度上都能保質保量地做好。
策略性在這裡不起作用，根本原因在於中國企業組織建設的成色和成熟度嚴重不足。美國的年輕人創業為什麼相對容易取得巨大成就？就是因為美國企業界在企業環境和企業組織成熟度上整體水平高，創業者的精力可以集中在他所擅長的事情上，很容易在社會經濟資源里獲得組織所需的各類人才、基本流程和機制。這是華為人出去創業不容易成功的一個原因，因為外部環境不完善，而內部環境又沒有任正非所打造的華為那麼好。中國企業從外部引進空降兵不容易成功，也是同一個道理。回顧華為從創業之初到截至目前的歷史，我們可以看到，華為進步的深層原因幾乎全來自組織建設方面。任正非打造華為的時候，中國幾乎沒有什麼好的企業組織形態可以直接套用，具有時代先進性的企業化組織和制度對於中國企業界來說，仍然是一個新生事物。任正非幾乎在組織的任何方面，都進行了探索，甚至可以說是「革命」。這是華為成功的基石，也是華為成功不容易複製的原因。
制度方面的改革—這裡的制度指的是宏觀、中觀、微觀各層面的制度，可以是大到一個國家的經濟制度，也可以是一家具體企業的具體規章制度—是我國經濟、政治和社會面臨的最大問題和障礙。從另一個角度說，問題和障礙，往往也意味著改革的最大動力和方向，意味著可能蘊藏著極大的「效益機會窗」。這也是為什麼肇始於20世紀70年代末的改革開放，每一次只要在制度方面有所動作，就會引發巨大的改革效果。即便如此，我們也必須看到，一國範圍內的制度改革涉及面很廣、觸及的問題根深蒂固，而過於簡單、齊整的改革措施，就很可能會造成不可彌補的失誤和後果。而且制度方面的改革有一種特性，就是越改越錯綜複雜、難度越大。因此一種更為深刻、更為有效的制度改革方式必須被引入到改革開放之中。
我認為，這種更為深刻、更為有效的制度改革方式就是讓企業家去承擔改革的任務，把制度改革、組織改革的主體轉移、分散到企業中去。華為則向我們展示了這種企業自身的制度改革、組織改革所蘊涵的能量。
華為作為一家民營企業適逢其時，它幸運地擁有了一位組織建設的奇才，並幸運地以組織改革為突破口，因此它的制度改革效果極為明顯，幾乎是立即取得成效，獲得正反饋，以至於華為有動力繼續在組織上進行變革、持續不斷地深化組織改革的內涵和細密度。華為的組織建設是全方位的改革，涉及企業的各個方面，是立體的、多層次的，每一步幾乎都使它朝向一個更良好的企業化組織邁進。知本主義企業家任正非，作為組織良材，在改革年代如魚得水。
華為成立之初是私營企業，但不是家族企業、私人企業，它完全屬於它自己，股權全部由公司員工持有。這個看似僅僅是激勵員工的做法其實能量遠比激勵的作用大得多。華為20多年的發展，沒有遭遇很多國有企業、集體企業、鄉鎮企業轉制、所有權演變所產生的產權問題、管理層持股問題所帶來的陣痛和裂變，全拜它所賜。此外，華為也沒