一般情況下，一個青年要修鍊成打心眼裡喜歡煮飯炒菜，是需要花費很長時間和很多周折的。好企業家為什麼這麼稀缺？看起來，夢想做企業家、做老闆的人可是多了去了，但從結果來看，跟成就一位好廚師是同樣的：一個下海經商的人最終要陶冶成一位好企業家，需要花費很長時間，要大費周章。像比爾·蓋茨那樣的人畢竟是極少數。好的企業家和會做飯菜的好男人一樣，首先做這項工作的人的基數就很少，其次其技藝需要花費很長時間才能練成，而最後真正能夠出乎其類、拔乎其萃的，格外稀罕。
這就是「治大國若烹小鮮」的現代含義，即：做一位企業家，要心甘情願地、樂此不疲地做吃力不討好的事、雞毛蒜皮的事，要去深入了解自己的長處和能力、眾人的需求和心理，要管吃管喝。這還只是第一步，還有技藝層面的、質量層面的、材料層面的、環境層面的、形象層面的、採購層面的、績效評價層面的、培訓層面的、新產品開發層面的、消費心理層面的、志趣層面的、信用層面的，另外還有外部環境系統層面的，更是不一而足。每一個環節、每一個方面的影響，都至關重要，來不得半點閃失。稍有閃失，就無法成為好企業家和好廚師了。
看看清朝末年，我們就會發現，「治大國若烹小鮮」是邏輯上異常清晰、實踐上難上加難的事。如果很容易的話，清朝政府只要通過維新變法，只要實行君主立憲制，就可以走上富國強兵之路了。在中國，實踐並沒有這麼簡單。「工業革命以來中國的經濟發展情況表明中國在工業經濟領域是失敗的」，但我們自以為或者自我期望可以通過找到一個萬全之策快速趕上。這種心理期望從清朝末年起就不絕如縷。新中國成立後，這種期望轟轟烈烈搞一個運動就能解決問題的情況也不少見，「大躍進」就是一個典型的例子。然而到了改革開放的年代，我們「發現自己幾乎沒有競爭力。西方也就是七八十年代開始騰飛的，為什麼我們還沒有趕上？」長波理想是美好的、偉大的，但一旦具體到短波理想，就會發現困難重重，而劇烈的社會變革，總是不斷地「浪費」著時間和資源，卻在建設性地解決問題上成效甚微。
經過30年的改革開放，我們總算有了點起色，2008年世界金融危機又給我們帶來了「一次重新洗牌的機會」，中國這次能否抓住契機？「如果按過去30年的經驗，我們繼續靠粗製濫造、不關注知識產權、靠低廉的勞動力、靠成為世界工廠，這個模式還能走得通嗎？」這個模式有能力參與世界的重新洗牌，並使中國一躍成為世界的領導者嗎？
實際上，對於這麼宏大的主題，涉及面這麼廣、這麼深的問題，不可能有簡單的答案和事前的完備計畫。在此說起，是想換一個思考角度：何不把這個問題的解決「託付」給企業家，交給無數像任正非這樣的知本主義企業家？
很久以來我們一直沒有把這樣的國家層面的問題交由企業家解決。在中國落後的漫長過程中，企業家一直沒有發言權，沒有正兒八經地發揮過他們應有的自主創新、市場導向、結果導向、善於抓機會的作用。或許，現在應該有所變化了。改革開放30年讓我們看到，企業家精神的能量一旦得到釋放，就會產生巨大的效果。如今，國家經濟模式的升級更替、「中國世紀」這個長波理想能否順利起航並在未來變現，企業家的作用更是無法忽視。所不同的是，這些任務比之前30年的更重大、更艱巨，我們需要更具創新精神、更有世界級競爭力的企業家和企業家精神。
把國家經濟參與世界重新洗牌的任務「託付」給企業家的想法，我是從美國20世紀的一句廣泛傳播的名言中得到啟發的：既然在「美國世紀」，美國的事業是商業（The business of Americais business），那麼，到了21世紀，中國的「老闆」是老闆（The boss of a is the bosses）—決定中國前途的該輪到中國的企業家了。
20世紀中國發展的決定性力量無疑是政治和政治領導人，那麼21世紀呢？中國在21世紀發展的決定性力量很可能就是經濟和企業家，是「老闆們」，他們是「中國世紀」的關鍵角色。
在21世紀，中國不僅在解決具體的、現實的問題層面要靠企業家，即使在社會層面企業家起的作用也很可能比政治家所起的更深刻。我們在前面說過，理想型企業家在推行合理性事務上更便利、成效更好，因為涉及面更小，可控性、可操作性更強。美國總統奧巴馬在上任兩年後，流失了不少民意支持率，使得他所在的民主黨在中期選舉中失利，其中一個很重要的原因就是，政治家在一國範圍內推行變革的難度非常之高，以至於進展緩慢，達不到選民的期望。
在現實和實踐層面，企業家的作用總是更關鍵。在偌大的中國辦事，要錢，要決策，要行動，要改進，要持續不斷改進，要符合社會與人們的需要，要與外國競爭，諸如此類，不勝枚舉。哪一類人或什麼樣的階層有能力綜合這些因素並找到解決問題的辦法呢？只有企業家(或廣義地講，只有企業家精神)。
中國要進一步在模式上發生變革，勢必出現與權勢型、歷史沿襲型之間的大碰撞、大衝突，因此倘若「中國世紀」要到來，中國企業家要起的作用絕對是前所未有的。也正因為如此，我們對企業家的要求也會是前所未有的。當然，我們現在還難以知道這種要求究竟是怎樣的，我們知道的是唯有理想型能產生與權勢型、歷史沿襲型相抗衡並戰勝它們的非對稱性優勢。從這個角度，我們可以簡化地去看這個問題：以任正非的要求去要求那些將創造「中國世紀」的企業家們。
讓我們再來瞧一瞧知本主義企業家任正非。任正非這些年的所作所為告訴我們，做一位世界級的企業家是有難度的。「天將降大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，增益其所不能。」只有通過重重考驗的企業家，才是能夠承擔大任的人。因為要想在世界市場上脫穎而出，就得經過各方面的挑剔、挑戰、檢驗，而企業家的背景再厲害、再擅長買低賣高、關係網編織得再密實，也無濟於競爭力的提升。
板凳要坐十年冷，梅花香自苦寒來。我們說好企業家是稀缺的，堪當大任的更少，說的就是好企業家必定要經歷眾多考驗。任正非創辦華為經歷了哪些考驗？大而言之，凡是企業所可能遭遇的挑戰，他都遭遇了，我們只能列舉其中的一些：市場、組織、管理、知識產權、所有權、人力資源、品牌、商業模式、商業風氣、領導力、資金、技術、企業文化、全球化等。這些方面的挑戰都是硬碰硬的競爭，還真不是一般的企業家可以輕鬆勝任的。
由於我國長期實行計畫經濟體制，在20世紀80年代末、90年代初，這些方面的考驗（以及更多未列舉的項目）對任何一家企業來說，幾乎都是在同一時間齊刷刷地出現在了企業家的面前。前無經驗可借鑒，同時又要應付現實的生存和發展，想要解決這些問題絕非輕鬆。而解決這些問題，沒有簡單的、統一的措施，只能由企業家按自身企業的情況去想辦法。事實上任正非很好地迎接了這些挑戰並取得了不錯的成績。一家企業遭遇這麼多的考驗，如何還能比較順利地高速發展了20多年直至成為世界五百強之一還勢頭不減？一個明顯的事實是，華為的基礎牢—「羅馬不是一天建成的」，任正非從成立華為以來，就無縫地進行了變革，一步一個腳印，一個問題一個問題地解決，而且每次都是從流程化、制度化的角度進行解決。
制度化地去解決問題，就像存在銀行的錢按複利計算，時間一長，其收穫之大，遠遠超出期望。現在的華為就是這樣。單看某段時間、某件事，我們還看不出任正非究竟有多「牛」，但是積20年持續管理變革之威，華為的能量確實超出了任何一家中國企業所能達到的境界，只要有任正非繼續主導華為，這個境界還會提升得更快，與其他企業的差距還會進一步拉大。因為即使別的企業開始意識並領悟到任正非的思想和競爭智慧之妙，也很難在短時間內提升企業的管理水準，而其董事會和所處環境能否讓他潛心20年默默無聞地去按任正非的方式對企業進行打造，更是值得懷疑。對華為來說，問題則是任正非能夠繼續經營多長時間，以及他在不寫《我在華為的日子》的情況下能夠多大程度地把他的競爭智慧傳遞給他的接班人。
對任正非的管理思想和競爭智慧的長期思考，強化了我對「中國的『老闆』是老闆」這一觀點的偏愛。的確，面對龐大的中國及其錯綜複雜的現狀，我們到了需要廣泛深入地靠企業家去逐個解決那些具體而微的問題的時候了。因為中國的問題只有創造性、建設性、制度性地解決，才真正有意義。
任正非創造性、建設性、制度性地解決問題的總體「策略」，是「世界級」，輔之以「壓強原則」和「均衡管理」。「世界級」既是方向也是驅動力，「壓強原則」負責處