「創造美好事物的過程，常常是對已有事物的細微調整，或者是把已有概念用新方式組合起來。這種事情，恐怕不太好寫研究論文吧。」寫華為尤其是寫任正非，特別需要抵制去炮製一篇看起來像學術研究之類的文章的誘惑。任正非好像就能抵擋住這類誘惑，因此他很少教條主義。
世界上最不需要教條主義，或者說一旦有了教條主義就會扼殺其自身生命力的，就是創新。
多年以後，當我早已擺脫媒體式思維的時候，當我沉思創新的時候，我想到了曾經工作過的華為。一想不要緊，原來華為處處是創新。再一想，我就對媒體的缺乏洞察力恍然大悟。因為我領悟到，我們常常掛在嘴邊的創新、想像力的載體都應該是作為個體的人，而不是一個毫無特色、沒有真正責任承擔者的組織機構。只有敢於承擔的人、只有對創新有一股不發泄就難受得要命的情結的人，才能與創新緊密聯繫在一起。事實上，縱觀我們所熟知的那些在創新方面享有盛譽的企業，都有這樣一位領導者。而這位領導者一旦退休、退位，哪怕是同一家企業，其創新的力度、心態和成果就都會削弱不少。喬布斯、小沃森、韋爾奇等人都是這樣的領導者，任正非應該也屬於這一行列。
讓我恍然大悟的，正是華為的創新總是源自於任正非這樣一個事實。這不是說任正非是孫悟空，什麼都能幹，而是說他最有創新的衝動和心態，最無創新原罪感，不僅沒有創新原罪感，而且還在事實上打破了創新的迷思或神話，讓創新成為一項日常工作。老實說，要我很心悅誠服地說出這一點並不容易，我們儘管都很佩服任正非，但往往佩服的只是他作為一個老闆的能耐，並就此打住，不再深究其內涵。我們在這一點上犯了和媒體一樣的錯誤，不夠坦誠，並且不是很情願地去承認任正非作為一個個體的人的能耐，因此我們也就看不到華為的創新。所以，為了防止認知上的自我限定，我們必須時時刻刻地用「華為本身就是一項創新」來提醒自己，任正非在創新上所做的要比我們想像的好得多、多得多。
對於任正非，他說創新、說變革、說管理，皆不是泛泛而談，不是策略性地談，而是有承擔地去談，談了之後還有行動、有實施、有成果。
為了闡述任正非的創新，我找了一個標杆，這個人就是現任波音公司的董事長、總裁兼首席執行官邁克納尼，他曾任明尼蘇達礦務及製造業公司（即3M公司）董事長兼首席執行官，在通用電氣公司長期工作過，長期管理的是一些以創新而聞名的大企業。我讀過一篇邁克納尼的訪談，他談到的打破創新的神話與我對華為創新的思考相符。他說的幾乎每一點都可以從華為身上找到證據去加以印證。
「第一個創新神話鼓吹創新是由某位天才單槍匹馬實現的。實際上，創新是一種團體項目，而不是個人項目。要想實現具有挑戰性的商業目標，就必須實現跨行業、跨部門的攜手合作，尤其是在今天的全球化環境中。」
必須說，在打破「創新是由某位天才單槍匹馬實現的」這個創新迷思方面，任正非做得非常徹底。我剛到華為的時候，對任正非的講話印象最深的可能就是這一點。他經常講，現在不是法拉第、牛頓的時代，而是群體奮鬥的時代，不善於與人合作的人在華為是待不下去的。
對跨部門合作的重視，華為也是走在前列的，並很早就進行了探索。當然最早它也和一般企業一樣，陷入了聽起來好聽、實踐起來卻很容易泛泛而談並扯不清理還亂的「矩陣式管理」。直到1998年，任正非堅決地接受了IBM的諮詢，開始推行IPD，使華為在跨部門合作管理上邁入先進的階段。IPD從根本上扭轉了華為研發系統沒「系統」、沒「制度」的局面，使之一舉成為華為的支撐性制度、機制之一。
IPD，即Ied Product Development（集成產品開發），是非常典型的跨部門運作機制。它將產品研發相關的各個環節集成為一個統一責任體，使得產品開發工作不再單純是開發部門、開發人員的事，反倒像一個小型「企業單位」。這個單位叫做PDT（產品研發團隊），內含開發、測試、中試（產品的小規模批量生產）、用服、市場、財務等部門的代表。自從IPD全面投入運行後，華為在管理上幾乎更新了所有的管理「語彙」，脫離了管理的一般化。
「第二個神話主張創新純粹是技術創新，『技術人員』是唯一的創新者。其實在商業發展的每一個領域，都能夠並應當創新。創新可能與技術毫無關係，例如，利用創新能夠解決供應鏈問題或者提高辦公效率。創新應當成為每個人的工作中最有趣的部分。」
一般人說華為的厲害之處，會說華為在市場和研發兩方面做得很好，其實這並不是全部。華為和一般中國企業的差距，不僅體現在市場和研發，甚至應該說，差距更體現在這兩項業務體之外。比如秘書系統、用車制度，這些看起來很小的事情，華為很早就建立了合理有效的制度和流程，並因此建立了組織的客觀性氛圍。我們不斷地說華為的平台性，就是說任正非在幾乎每一個方面、每一個部門或業務體，都重新按照自己的方式而不是慣常的方式梳理了一遍甚至幾遍，使企業的短板、漏洞越來越少。這種創新，可以說是均衡的創新，是任正非最擅長的能力之一。
「第三個神話聲稱如果不是『舉世無雙』或飛躍性進步，就不是創新。實際上，大多數創新都來自循序漸進式的革新。循序漸進並非無足輕重。為實現客戶的持久競爭力而進行一點一滴、持續不斷的改進，對於保持現有的業務和拓展新的機會都至關重要。」
每個華為人看到這一點，都會不由自主地笑一笑。「一點一滴、持續不斷的改進」幾乎一字不差的是華為企業文化的用語。任正非天天喊「大建議，只鼓勵，小改進，大獎勵」，每一名新員工從工作的第一天起就會聽到類似這樣的話。
從另一個方面也可以看出，任正非不僅在願景建立、組織建構、人力資源、市場營銷、技術開發等企業大的事務上表現卓越，即使在這種純屬「心靈雞湯」似的人生勵志和激勵方面，也是高手。我們必須承認，幾乎所有的經驗都指向任正非「客觀性智慧」的正確性和精微性，對任正非提出的任何東西我們都應該反覆咀嚼再作出判斷，而不能像媒體一樣，抓住一個事件或傳聞就馬上進行「八卦式」的渲染。
「第四個神話提出創新是無法『管理』的—因為創新就是一種意外或運氣。這種理論同樣是錯誤的。大多數創新（無論大小）的源泉都是一種豐富的可再生資源：對客戶的深入了解。創新的靈感常常來源於客戶。我們傾聽客戶的現有需求和未來期望，我們將對客戶的深入了解應用到有序的生產流程中，就產生了創新。」
這一點可以從華為的開發系統中得以驗證，因為任正非不斷地敲擊開發系統的「創新觀」是華為開發系統的基本文化場景，以至於有「從泥坑裡爬起來的人就是聖人」之說。2000年9月1日，華為研發系統組織幾千人舉辦了「中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨幹」大會。會上，他們把研發中由於工作不認真、測試不嚴格、盲目創新等產生的呆死料單板器件以及那些去產品出了故障的客戶那裡救急、救火所產生的出差機票，用鏡框裝裱了起來，當做「獎品」發給研發系統的幾個骨幹。當時任正非講了話，並把「從泥坑裡爬起來的人就是聖人」送給了全體研發人員。
我們現在說華為，話很容易說得很滿，佩服很可能表露得很盲目、很露骨，但是華為經驗的寶貴之處在於，它並不是一開始就很完美，任正非的確有一種能力，不斷地、反覆地通過管理去改正、調適華為的所作所為，使之持續不斷地改進，越來越符合客戶的需求。華為的創新基本上都是通過管理不斷得以實現的。
「第五個神話：創造力與紀律約束是一對死敵。商場如戰場，進行資源分配時必須統一決策。並不是每一個想法都能最好地滿足客戶的需求，你必須作出最苛刻的選擇。你需要魄力對許多項目及早說『不』，同時集中精力大膽推進其他項目。」
這種解說，可以直接拿來作為華為推行IPD的一個主要理由。華為的IPD幾乎一模一樣地如其所說，是「對許多項目及早說『不』，同時集中精力大膽推進其他項目」。
上面說的都不是很深奧的理論，都是一點即透的東西。之所以不厭其煩地抄錄出來，只是想說明一個問題，這位曾經的通用電氣首席執行官候選人之一所總結的關於創新的想法，跟華為成立20年來任正非所提倡、推行的一套想法是一致的。所不同的是，任正非將這一套想法不僅應用在了技術研發上，還應用在了整個公司的運作上。
這說明什麼？說明當大多數人都在翹首期盼創新、口頭上推崇創新的時候，華為已經在實踐中按創新的本來面目進行創新了。神奇的是，華為在崇尚創新的同時，並沒有陷入創新的神話中，而是在實踐創新的時候就破除了創新的神