在任正非所寫的文章里，至少有三處提到過愛情。在1992年年末寫的《赴美考察散記》中，他講述了美國電影《大地雄心》的故事。那是一個關於早期移民到美國西部奮鬥的故事，也是一個愛情故事，「在沒有愛情的荒漠，拚命地開墾，才造就了今天繁榮的西部」。在《我們向美國人民學習什麼》中，他寫道：「我年青時代就十分崇拜貝爾實驗室，仰慕之心超越愛情。」
最讓人忍俊不禁的是他在《北國之春》里寫的：「一個人離開家奮鬥是為了獲得美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分。但愛情就像獨木橋一樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已經過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣？」任正非的心懷真不是一般人所能揣摩的，那是一座多麼豐富的礦山啊。
提到這些，並不是出於「八卦」的原因，而是想說說任正非的鐵血柔情。
任正非最鐵血柔情的一面體現在他對科學研究、技術開發、發明創造的崇尚以及對創新的渴望上，給人的印象的確有點「超越愛情」。在他的講話中時時閃爍著他對科學家和科學精神的敬仰，如「我們國家不乏有許多如『兩彈』元勛鄧稼先那樣優秀的艱苦奮鬥者，只要我們一代一代的優秀青年繼承他們的傳統，發揚他們的精神，承前啟後，繼往開來，中國是有希望的」。華為坂田基地所有的道路都按科學家的名字命名：貝爾路、張衡路、居里夫人大道、沖之大道等；華為公司和全國郵電系統三產公司聯合成立的合資公司叫莫貝克，也是任正非的提議，這三個字分別代表了電報的發明人莫爾斯、電話的發明者貝爾和無線電的發現者馬可尼；在美國電話電報公司參觀貝爾實驗室時，任正非特意在巴丁的紀念欄下照了留念像，懷著崇敬的心情去巴丁發明晶體三極體的工作台前站了一會兒，並說「巴丁不僅是貝爾實驗室的，也是全人類的」。這樣的任正非，是多麼可愛、真誠！
要說發明創造是任正非心中永遠不滅的情結，一點兒也不為過。當然，任正非並不是通過成為電信技術專家實現自己年輕時發明創造的夢想的。華為「自創業以來，18年尚無一項原創產品發明」。然而我要說，任正非有兩項獨特的「發明」，一項是知本主義，一項是華為平台。僅憑這兩項，他對社會的功德就可以說是無量了。為什麼這麼說？這兩項根本不能稱為發明的發明，一個務虛，一個務實。前者啟發我們明白，「知識」的能量和威信力在商業社會遠遠大於權力和歷史慣性；後者則活生生地告訴我們，中國發展世界級企業絕不是不可能的。知本主義和華為公司這個企業組織，兩者是緊密關聯的，正是務虛的知本主義成就了華為這個組織實體。很可能，正是從這個角度，任正非在一定程度上重新定義了中國企業家的內涵和中國公司的概念。從此以後，中國公司如果單純依靠權力、資源，單純依靠在國內市場的特殊性，不足以被稱為優秀公司，也不一定可以在激烈的競爭中高枕無憂了，以前靠這些取勝的企業也將不得不面臨企業範式的轉變。星星之火可以燎原，儘管現在任正非領導下的華為對中國企業的實際運作影響並不明顯，但它的成功示範作用，將不可避免地會得到新一代企業家的響應。
任正非的知本主義和華為平台的內涵和外延有待更深入的研究和拓展，但有一點是格外值得借鑒的，即它解決了中國企業的創新問題。在所有中國企業面臨的挑戰和問題中，不得不說，創新的缺失是最難解決的。
任正非「發明」的知本主義天然地與創新連在一起，或許它們本來就是一體的，因為認知的本能就是突破。我們可以說，通過知本主義以及華為這個平台，任正非實踐了管理創新、制度創新、組織創新，並取得了異常大的成就。我們知道，管理創新、制度創新、組織創新，自改革開放以來，一向是眾多經濟學家、人文學者、公共知識分子、政界有識之士拚命呼籲、期待的，而華為竟「輕而易舉」地就實現了。為什麼會這樣？
這是因為知本主義升華了任正非這個人的思想、做事的方式，使他在思想認知、見識和洞察力上，擺脫了我們所熟知的那種老闆的原始性、樸素性、動物性的一面，而成為一位兼具感性、理性、建設性的新型企業家。這也是任正非身上最不可思議之處。我們知道，企業家（說老闆更準確些，不是任何老闆都可以稱為企業家）在經營過程中，離不開資本的「原始積累」。同理，其實還有另外一種思想、認知上的「原始積累」。這種思想的「原始積累」的過程比起資本的原始積累，其無人情味、野蠻性、無理性、殘酷性等，有過之而無不及，最典型的例子就是「飛鳥盡，良弓藏，狡兔死，走狗烹」。然而我們卻很難見得到任正非在經營思想上的「原始積累」，好像他在創辦華為之前就已經完成了這種思想積累，這使得他在華為初創時期完全不是一副「打江山」的模樣。這的確是很奇怪的，而且他在思想上「原始積累」的結果還導向了知本主義！在我看來，他的知本主義好像是在華為剛創立時他就擁有了的「資產」，而不是像其他老闆那樣，在完成了資本的原始積累之後，思想上的「原始積累」顯得明顯不夠。
因此，雖然任正非有淳樸、不拘小節的一面，雖然華為初創之時的氣氛像任何一家生機勃勃的初創企業一樣，內部關係簡單、粗線條，任正非還是很妥當地、一步一步地、自然地引導著華為不斷變革，而不是任由早期典型的創業激情自由揮發至殆盡。在高喊「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」口號的同時，任正非冷靜地意識到公司幹部的素質模型問題，提出辦事處主任要由原來的公關型轉換為策劃型，並超前地提出轉換為策劃型之後還要轉換為管理型，由此引發了華為著名的市場部幹部向公司一手提交述職報告、一手提交辭職報告的「大辭職事件」；正當「大辭職事件」有可能被解讀為「杯酒釋兵權」的行為的時候，任正非又提出了要搞《華為基本法》；在《華為基本法》出台並很可能成為一個教條的時候，任正非又開始思考並提出了開發系統的IPD變革……可以說，任正非既讓華為員工發揮了「原始、自發」的力量，又及時讓這股力量不至於耗盡而產生「垂頭喪氣」的負面影響，反而升華為一種新的能量。這是知本主義的威力，因為知本主義總是敢於去認知、敢於去尋找合理性方向。
任正非的知本主義讓華為擺脫了組織的「原始」狀態。我敢說，一個人不管是什麼時候進入華為、不管到華為有多久，他都很難說在華為曾經有一段純粹的「激情燃燒的歲月」—激情是有的，但是在激情之中他也會感受到一種合情合理—因為始終有一股知性的力量讓激情不斷地升華、轉化。這一點看似很簡單，但是如果我們找一個極端的反面例子來看，就會體會到這有多麼重要。這個極端的例子就是傳銷。傳銷的成功靠的是什麼？靠入會者的激情，靠不斷複製同一個銷售模式，然而正是這兩個「成功」因素註定了它不會成功。它是多麼的不「知本主義」、不「創新」啊！然而有多少中國企業沒有這種「傳銷性」呢？從這個角度去看華為，真是要大喊「華為不興，天理難容」。
有了知本主義，任正非在華為做事情的方式，便是認知和實踐一體的方式，他完全明白他要做什麼、怎樣做、何時做。「你們一定要好好讀我的文章，我在做某事的時候，早在一年前或半年前就埋下了伏筆。」而且他對華為這個企業組織的長期打造，使得這個組織也和他的認知—實踐方式相吻合，他的所思所行便能夠在這個企業平台上比較順利地實施、執行。也就是說，任正非通過打造了一個「良性的小環境」，使得一切進展順利，「沒有遇上大的風險」。這是一種非常高超的均衡變革：企業家、組織平台、組織里的成員高度一致。而事關社會、經濟體系的管理創新、制度創新，之所以進展緩慢、成效不高，是因為社會大環境千頭萬緒、千變萬化，很難形成一個如此好的良性環境，而均衡變革也很難實現。
這是我們一再強調，企業家是我們這個時代最重要的角色之一的原因。真正的企業家代表一種知識類型：認知—實踐模式，或知本主義。這種模式的企業必然會更深層次地觸碰到創新並較好地解決創新瓶頸。與此相反，「傳銷性」企業必然沒有創新，不是別的原因，而是傳銷式最容不得知性、與知本主義最絕緣，它根本就不會去觸碰創新。
可以預見，知本主義與創新的關係將是一個很重要的課題，值得好好研究，值得寫出一本厚厚的書。這是後話，就此擱下。
有一次，我在北京和華為的顧問吳春波教授閑聊，他給我看了任正非轉發給他的簡訊：「企業永續發展的秘訣就在於創新和變化。然而，創新則意味著破壞，變革亦伴隨著動蕩。所以，如何把握創新與秩序的均衡，如何拿捏變革的節奏與分寸，恰恰是企業管理的真正難點。許多情形下，蕭規曹隨表現了企業核心基因的傳承，而創新更多的是修補