說任正非是個打鐵的，倒容易讓人聯想到，他是個粗獷、沉悶、拼力氣的人，其實他的心思是很細膩、很豐富的，而他的思想更是極其活躍、反應快捷、一針見血，很有說服力。打造一個企業平台是很漫長、瑣碎、繁雜、微妙且反覆的過程，憑激情、哥們兒義氣和蠻勁不足以勝任，憑強制推行、利益驅使或「胡蘿蔔加大棒」也難以奏效。在這種情況下，任正非打造平台的成功殊為不易。我們很難說任正非在華為是獨裁、是家長制管理，因為他甚至不需要去動用這些權勢型、歷史沿襲型因素，就取得了權威。
一個曾與蘋果公司創始人喬布斯共事的風險資本家瓊–路易斯·卡西（Jean-Louis Gassée）說：「民主不會生產出偉大的產品，我們往往需要一位有能力的獨裁跋扈的領導者！」這是面對超強的領袖型人物會發出的感慨。也有人說，有時候民主的堅持和實施，要靠這樣獨裁的領導者。這樣的分析看起來有點道理，但是實際上一點兒作用都沒有，因為走偏了方向。第一它不能解釋喬布斯為什麼在20世紀80年代被他聘請的職業經理人趕出了他親手創辦的企業；第二也說不清喬布斯於90年代回歸蘋果公司後他的設計品味給蘋果公司帶來的巨大好處。
任正非在華為享有無上的地位，這個地位既是世俗化的權威，也是精神上的統帥。這很容易讓人聯想到他的獨斷專行、家長式作風。這是毋庸置疑的，好在還沒有看到他濫用他的地位所賦予的權勢。事實上，他既認識到權威在組織中的重要性，又最警惕這種地位的危害性。「決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手裡，要造成一種環境，讓不同意見存在和發表。一經形成決議，就要實行權威管理。」
任正非憑什麼享有巨大的權威？是他的年齡和性格的因素，還是因為他是老闆，還是他獎懲分明、疑人不用、用人不疑，還是他能力超強，抑或權謀難敵？
就我看來，以上這些都不是他享有巨大權威的根本原因。這些是很多睿智的領導人、精明的老闆都可以具備的，這些還不足以完全「服眾」。真正讓任正非服眾的，是他的認知能力。
準確地說，是他「發明」的知本主義。
通過他的「發明」和實踐，我們才知道原來經營企業是這麼的高難度與複雜，似乎已經不光是在辦企業，簡直是在做知識分子、做指點人生和洞察社會關係的思想導師。不僅要考做事的能力和魄力，還要考認知能力、思維能力、知識水平，還要考世界觀、方法論、悟性……我在前文說過，遭遇華為、遭遇任正非，不可能不獲得新知，現在，離開華為這麼久，我仍然在寫作華為的過程中，不斷被激發出新的啟示和「認知」上的領悟。諸如企業家坐標、客觀性智慧、以市場為領地、理想型、平台性等，都是我思考華為所獲得的新知、新概念。一旦有了這種被激發、啟示出來的概念、新知，再去看任正非，就再也不會像原來那樣去理解他、理解企業家了。
任正非的自我批判，如同喬布斯的設計品味，都是屢試不爽的。這便是為什麼再拚命學喬布斯，別的企業家也設計不出蘋果產品那個味兒，再拚命學任正非，別的企業平台也達不到華為那個高度。品味和自我批判精神，都是高度個人化的內驅因素，不是靠外在的模仿、效尤就能掌握得了的。
華為的發展，印證了一家毫無憑依的企業、一家起步之初一無所有的企業、一家沒有人對其寄予真正希望的企業、一個註定要「失敗」的命運，也可以憑藉自己的努力達到某種非常高的境界。未來沒有先例，成功總是善待用心最深者。只要你實實在在、踏踏實實地正嚮導向，苦練內功，加上有國際視野，又善於制度創新，不成功是不可能的。不過在這種情況下，談論成功與否也沒有什麼價值，喬布斯的名言「The journey is the reward」（過程本身就是獎賞），彷彿是對任正非的真實註解。
華為既然這麼成功，既然在海外市場發展得這麼好，既然差不多成了一家世界級企業，既然不少做企業和管理的人認為它是中國最好的公司之一……為什麼別人不爭相把它的經驗拿來去用呢？難道真像任正非說的「不輸出革命」，華為的秘訣被任正非死死捂住了，以至於沒有人知道它的成功之道？
沒有被捂住的秘訣。即使一位企業家像任正非打造華為、打造華為人一樣成功，把三者打造得渾然一體，也還可能無法取得特別大的成就。原因就在於「不輸出革命」的「革命」中—看來任正非還是無意中透露了華為成功之道的命門：革命。當然，必須說，革命這個詞在華為的真實含義是變革，只不過變革有時候也確實有點革命的字面含義。因此對於上一章的第二個問題：華為的天機泄露問題，我們怎麼解釋？就基本不需要解釋了，因為勇於客觀地把自己納入分析對象的自我批判不是人人都能做到的，也不是人人都會去主動、反覆地做的。
既然說，競爭優勢是一把雙刃劍，那麼對於競爭優勢，企業該何去何從？因為不可能不去創造競爭優勢，而有了競爭優勢又不保險，未來永遠不可測，過去卻已經不足以當做成功的摹本。怎麼辦？沒辦法，只有拼真正的內功：比拼「認知能力」。這是我從任正非的自我批判里領悟出來的。
我們稱任正非的認知能力為知本主義—在實踐中獲得真知，同時也在實踐中運用、履行這種真知。這是一種對行動有實際啟動、牽引意義的「知」。簡言之，知本主義可以說是實踐的知識化、知識的實踐化。之所以說是知本，是指它起到了一種「資本」的作用，即它是有投入產出效應的，但這僅是一種借喻。如果真的把知本主義直接理解為知識也可以產生資本或知識也是一種生產要素，可能存在多種誤讀、誤解。我更願意說，知本主義是任正非的認知—實踐思維模式，這個模式的重要性，幾乎和他的生活—市場方式一樣，可以說是一種非常高境界的「言行一致」。
知本主義在華為可以運轉，但在別的企業就很難說。這是任正非的不稱其為秘訣的秘訣，就是即使你知道了這個秘訣，你也很可能不會去實施。每一個人都知道貪污受賄是犯罪，但是一有機會、一有漏洞，往往還是會發生貪污受賄的行為，而不是實踐你所知的：不去做不正確的事情。不管是知行一體還是行知一體，都是非常難做到的事情。
做一家企業的老闆，尤其是大企業的老闆，漸漸地就沒有時間凡事都親力親為了，這是可以理解的。然而如果沒有時間去「認知」，這就不僅僅是不好理解的了，這是企業自我毀滅、墮落的最快捷的方式。這一點，我們絕不會在任正非身上看到。本來，任正非就一直在親力親為，據我觀察，任正非不再去過問一些「小事」基本上是在2000年之後，而且基本上是在各方面的流程都建立之後才放手的。即使在放手之後，他也會對關鍵事件、業務進行「及時」的過問。而在「認知」上，他從來沒有放手過，他的確是如他所言的一直「在思想上艱苦奮鬥」。拿「企業顧問、諮詢公司」來說，很可能華為是中國聘請「諮詢公司」最多的企業，幾乎企業的每一個方面，華為都請了顧問，如合益（HAY）集團等世界知名的諮詢公司都是華為的顧問，但是主導公司的，絕對不是「諮詢公司」及其「職業化的諮詢報告」。每一家顧問公司都經歷了一番與華為的「搏鬥」，才平心靜氣地為華為提供「個性化」服務，而不是簡單地把自己做熟了的一套，換個企業名稱和標誌，扔給華為，然後拿著一大筆顧問費揚長而去。
任正非絕不會在認知上偷懶、輕易委託別人。任正非的自我批判是一種認知上的大無畏精神。對理想主義、理想型的貶低最有說服力的說法是：空談誤國，實業興邦。然而不空談產生不了新的認知、新的思想、新的概念，不空談就沒有批判、批評，思想上就會死氣沉沉、沉渣泛起、以新瓶裝陳酒。這在過去30年的大發展中成了我們國家的最大短板，以至於總理都要去反覆閱讀《沉思錄》，以作為思想的靈感源；以至於「尊嚴」這樣一個普通名詞竟成為一個號稱有幾千年文明積澱的國家的新目標，而且還這麼難得以實現。
而實業興邦卻興不出幾家世界級的企業，倒是興出了各類投機大王、剛入榜便出事的首富，興出了「三聚氰胺」事件，一條條盜版生產線以及山寨產業……
思想是一種實踐，或者說，敢于思想是實踐，甚至首先是實踐。人類所有主要文明都是在源頭上發展了哲學，這說明思想、認知上的問題需要率先解決好。一個現代國家最大的阻礙和問題就在於，以超個人力量去阻止人們對「知」的發展，在「知」上有禁區、在批評上有熟視無睹，以及各種各樣人為的、心態上的、體制上的自我限制。改革開放後，人們發現我們不僅是在技術、產品、硬體上落後，在軟體、管理上更為落後。繼續發掘下去，我們會慢慢地發現更為落後的是藝術的落後、文學的落後、發明創造的落後，以及最最核心的—認知的落後。對於過去發生的這些情況，我