但凡可以叫做一項事業的東西當然不可能畢其功於一役、或於一人、或於一事。
凡有依賴，必有一傷。你依賴某項競爭優勢，很有可能就會反過來受到所依賴的優勢的傷害。
IBM依賴嚴密的組織和按部就班的規程，成全的是蘋果和微軟在個人電腦領域的創新性突破；微軟依賴於個人電腦，但它在操作軟體平台上建立起來的曾經看似不可阻擋、不可一世的優勢絲毫沒有讓它在互聯網上佔到便宜；豐田依賴穩紮穩打的質量，但當它成為領頭羊時，似乎一下子就變得手足無措；朗訊依賴貝爾實驗室，卻只享受到了諸多重大技術的發明和多次獲得諾貝爾獎的榮譽，不得不苦吞丟失商業果實的難言之隱……商界所見，儘是佔盡優勢卻最後為優勢所累、所傷的例子。
在商業領域，可以說，沒有什麼是預先設計好了的。遠視與近視，生存與發展，都是相對而言的，微妙得很。而結果究竟是後來者可以居上還是近水樓台先得月，只能事後諸葛亮地去說。然而對企業家而言，必須時刻清醒：不管你曾經擁有的競爭優勢多麼巨大，你必須時刻提防雙刃劍的另一邊。
沒有客戶優勢，就靠勤奮、吃苦耐勞，受委屈也默默堅持，在節假日守在客戶的機房；沒有技術優勢，就靠群體的力量、靠組織協同和平等合作；沒有足夠多的國內運營商市場資源，就不厭其煩地奔波，到海外去；管理層沒有管理大型企業的經驗，就戰戰兢兢、如履薄冰。換言之，華為在沒有什麼競爭優勢的情況下，所做的事情就是去變革、去尋求解決方案。漸漸地，在變革、尋求中發現新的機會點、新的方式。
所有這些事情中，任正非做得最勤、最持續的，是去打造平台，也可以說做這些事本身任正非也是以打造平台的方式去做的。這是對症下藥的，是針對「中國特色」的。人們傾向於認為中國人聰明，但是「一個中國人是一條龍，三個中國人是一條蟲」，「一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃」，無非表達中國人對組織管理、利益分配機制的事一向束手無策。我們說過，任正非這個企業家坐標是不允許常態問題一直常態下去的，不合理的東西一定要改，而與其一個問題一個問題地去改，不如去建造一個合理的平台。
平台這個概念的重要性是隨著計算機的發展和廣泛應用而在20世紀90年代興盛起來的，任正非一開始就在「無意中」抓住了一個重要的時機—打造平台的時機。在別人只是仗著自己的優勢和「狼性」搶奪市場份額的時候，任正非同時還在做打造平台的事。他比別人更早、更深入地去進行組織的建設，不光是「建班子，帶隊伍」，不光是制定嚴格的規章制度，任正非的關鍵之處在於他隨後就更深入細緻地朝著平台的打造這個方向發展下去，更上了一層樓。
誇張一點說，任正非在華為所做的事，幾乎全部都是組織建設。當然在任正非那裡，組織建設的內涵非常廣泛。在華為沒有優勢的情況下，理想型的任正非以合理性為標尺，一步步打造平台所需的部件、組件、條件、文件……
這一點在華為推出《華為基本法》之後的做法中得到了印證，證明了任正非的境界的確非常人可比。對於業界熟悉《華為基本法》的人來說，佩服《華為基本法》是自然的、必要的，但不充分。知道《華為基本法》、背得出它的關鍵章節還遠遠不夠，要真正了解《華為基本法》，就一定要深諳華為制定《華為基本法》之後，任正非又採取了哪些做法和他對《華為基本法》的態度。
早期的華為文化可以說是華為的一個優勢，我們這些早期華為人就是它的「受益者」和「實踐者」，至今我們也還記憶猶新。然而任正非通過搞《華為基本法》，弱化甚至抹去了這個優勢，不讓華為文化成為一個理所當然的優勢。
那麼，《華為基本法》之後，任正非又做了什麼？走出混沌，忘記《華為基本法》（「忘記」是我說的，華為沒有明目張胆地說要忘記）。從這裡可以看出，任正非的一個行為或思維特性：從不把優勢單純地作為優勢使用，他甚至要把優勢變為阻礙企業發展的東西，要打消員工們對這個優勢的自豪和依賴。
優勢一旦變成你認為你所具備的東西、擁有的資產，你就很可能會教條地、不動腦筋地、不實事求是地運用它……
對於《華為基本法》，我總是傾向於對它輕描淡寫、一筆帶過，不願意對它說什麼。有這樣幾個原因：第一，它太長，應有盡有，實際上包括了華為的方方面面，如果一旦寫華為、說華為，就動不動拿《華為基本法》說事，實際上是同義反覆，沒完沒了；第二個原因我已經說過，《華為基本法》根本就沒有實施過，這是我很頑固的想法；第三，《華為基本法》只有任正非才能解釋；最關鍵的原因是第四點，即《華為基本法》是否定性而不是建設性的。因此，對《華為基本法》，我的態度是盡量不去專門說它，而是需要時就提一下、說幾句—這也是任正非使用《華為基本法》的方式。
但是我也很理解《華為基本法》的重要性。《華為基本法》的重要性有多重意義，比如它是劃分華為早期階段和成熟階段的一個分水嶺，比如它是展現任正非綜合素質和權威的一個「伸展台」。在這裡我要說的是，《華為基本法》對任正非在打造平台上的重要性：任正非即使是在打造華為這個平台時，也不得不以否定的方式去做很多事情。因為華為跟其他企業一樣，充滿了權勢型和歷史沿襲型的東西，任正非必須跟它們作鬥爭。任正非為什麼要搞《華為基本法》？從其動機來說，可能是為了總結華為之前的經驗，將企業家個人的能力轉化為企業的制度性規定；而從其效果來說，就是為了否定華為文化—為了使企業文化、價值觀不成為一種教條！這是一種否定性的做法，然而又不得不做。
在《華為基本法》前後幾年，正是華為文化搞得如火如荼的時候，簡直就像一個英雄系列的連續劇：《不要忘記英雄》、《誰是英雄》、《呼喚英雄》等一系列相關的文章在《華為人報》上不斷地推出。從這些標題中就可以看出華為對於英雄的理解其實是很跌宕起伏的……正當「英雄文化」達到一個小高潮時，任正非馬上刀鋒一轉，春風化雨地推出了《華為基本法》。《華為基本法》要做的就是告別華為的英雄時代。
《華為基本法》還算是務虛的，否定還在言詞、說法上。《華為基本法》之後，任正非在更高的認識水平上，開始打造一個能將華為實際導向世界級企業的平台。這一次他是直接拿來了世界級企業的做法：1997年，任正非率領幾個骨幹去了一趟美國，被「傳經送寶」，回來後他們帶回了IPD，翻譯成中文叫做集成產品開發系統。IPD是務實的、建設性的，然而很快，任正非就在實踐中用否定性的方法推行IPD，其否定性在於削足適履，完全不因地制宜地、甚至帶點強制性地去全盤實施來自IBM顧問的IPD以及ISC（集成供應鏈）等流程。這些流程如此之多，而且各系統、流程之間有不少重疊、矛盾之處，以至於我都覺得顧問有巧立名目、強行推銷之嫌。但任正非不顧這一切，幾乎是照單全收，不僅花重金聘請顧問，還美其名曰「先僵化，再固化，再優化」。
要做一點建設性的事，就得先去做大量的否定性的工作。這就是做偉大的中國企業家異常難的原因所在：權勢型和歷史沿襲型到處充斥，隨時想要冒出來，企業家必須時刻打起精神，將它打壓下去。打得贏或打不贏倒在其次，關鍵是它們層出不窮、俯拾皆是，會折磨得讓你連打擊它們的意願都沒有。在打壓權勢型和歷史沿襲型方面，非得鐵石心腸才可能扭轉一下局面，而一旦心腸稍微一軟，便很容易重蹈覆轍、重回老路，讓任何一點新穎之處、改進之措施變成一種「走過場」，再好的設想和計畫，也變成了「假大空」。
我們可以假設：如果不去「削足適履」，強迫實施已定好的方案，那麼，對於顧問設計出的流程，研發部門可以以這不符合實際情況、那樣改變程度太大、強行改的話會耽誤研發時機等為由，將流程計畫改得七零八落。以中國人的聰明靈活，做到這些一點兒也不難。然後再在這裡加點不痛不癢的改造，在那裡設置點新部門、新職位，兜一圈又回到了原來的運行方式。作為中國人，對這樣的改革方式和結果，我們所見所聞的太多了。
這也是我們說華為打造平台難的原因。打造華為平台是任正非從一開始就在做的事情，可是一直未定型，可以說期間反反覆復、拉拉扯扯、未有寧日，直到近幾年才算稍微定了點型。我們說打造平台，可是一個平台要打造一二十年，如何去說它。
打造平台是個建設性的事情，任正非卻不得不始終以否定的形式去打壓那些權勢型、歷史沿襲型的東西。這其中的難，就像奧巴馬當選美國總統後，面臨的來自各個方面的棘手事情。在一國範圍內、在政界，否定性地去打擊權勢型、歷史沿襲型的難度之大，遠超過任何人的想像。相對來說，在企業實行這種否定性的變革