沒有良性、合理制度的社會，永遠是弱肉強食的社會；沒有夢想和理想的社會，則是被權勢和歷史沿襲傳統壓得喘不過氣來的社會。改革開放這麼多年，我們的經濟是否有淪為由權勢型和歷史沿襲型構成的雙重經濟的傾向呢？如果有這種可能，那麼我們的經濟就會呈現為一方面是霸道而不講究服務的權勢型，一方面是重投機性而不講究品質的歷史沿襲型，這對國家的競爭力是非常不利的。
於是我們只剩下一條保存希望的路：我們期望理想型企業具有巨大的生產力。我們不能寄希望於每一家企業都有能力成為理想型，不能指望權勢型和歷史沿襲型突然良心發現，變身為理想型。我們只能抓住那露了臉的理想型企業，指望它們在競爭中以自身的實力取得成功，將權勢型、歷史沿襲型逼進歷史的角落。
理想型看不見、摸不著，為什麼對一家企業很重要？或者說，理想型企業的運作機制是怎樣的？
理想型的確不是一個實際的運作系統，然而它有巨大的生產力、特殊的功效和作用機制。具體來說是四個機制：第一是合理性機制，第二是成本機制，第三是無法之法，第四是變革之法。在沒有完善的制度及相應的制度文化的情況下，這四種機制的作用尤其明顯。
理想型就像建築的基石，沒有它，房子仍然可以蓋，但是到了一定的高度，就會搖搖欲墜，就需要常常堵漏、防塌……
理想型也是不成文的「理論架構」。在實踐中，關係越來越複雜，網路越來越繁忙，介面越來越多，這時一套「語彙」、一個「交流平台」、一種「互動原則」，就顯得非常重要。而真要去建立這樣的語彙、平台和原則，則需要很長的時間，這時理想型的長處就顯露出來了。
如此說來，理想型反倒具有一種「制度性」。正是因為如此，在制度不完善或陷入難以改進的地步時，理想型就能夠在相當程度上起著「制度」的作用，可謂制度的最佳「替代物」。
在《華為基本法》之前，在華為啟動IPD（集成產品開發）之前，華為並沒有一個很明確清晰的基礎性的「制度框架」，甚至連較為明確統一的思想、說法也沒有。那個時候，華為的說法一下子是「腳踏著先輩的足跡，背負著世代繁榮的夢想」，一下子是「勝則舉杯相慶，敗則拚死相救」，強調公司發展好的時候就轉述客戶說過的一句「華為不興，天理難容」，要加強開發系統的團隊合作的時候，則說「現在不是牛頓、法拉第的時代……」，還有諸如「中國的華為，世界的華為」以及「板凳要坐十年冷」等。總之，這些說法雖然鼓舞人，但並沒有「系統化」、「理論化」。儘管如此，華為的發展還是比較有條不紊的，方向也比較一致，這正是因為任正非的理想型在其中起了關鍵的作用。
所謂任正非的理想型起了關鍵作用，是指華為凡事儘可能採取合理的解決方案，合理性成了事務的準繩。早期華為員工到國外考察、出差，由於沒有國內那樣的發票，他們的報賬成了財務上的一個問題。任正非的做法是實報實銷，只要講得清的費用都給予報銷，不管有沒有發票。因此我們強調，理想型的實踐屬性是合理性，這是它的生命力所在，當然也是它的脆弱性之源。以前華為的手機通話費管理比較松，報銷額度大，本意是不讓員工因手機費用而耽誤辦事效率，可是漸漸地很多人把私人話費也混在一起報銷，造成通信費激增，以至於公司不得不縮小報銷額度，甚至不得不經常核查私話公報的情況。
理想型要求合理，因此總會面對權勢的強勁壓制和歷史沿襲的偷空撿漏。在企業內部，任正非先是通過其企業家坐標法使合理性得以貫徹下去，繼而在制度、流程上逐漸完善、健全，確保合理性不至於成為可被利用的漏洞。對外，任正非也非常明智地解決了這個衝突：在與客戶的關係中，首先是華為的「普遍客戶關係」化解了矛盾；其次，任正非將合理性用於加強權勢型和歷史沿襲型的地位—「為客戶服務是我們生存的唯一理由」、「我們永不進入服務業」，如此堅決的表述打消了客戶的疑慮—因此，受到了權勢型和歷史沿襲型的歡迎。而在與同行或競爭對手的關係中，任正非的策略則是視他們為「友商」，這樣華為就將合理性嵌入了與同行的關係……
理想型將合理性延展至企業的外部和內部，逐漸消除了企業發展過程中、產生的「阻力」。因此我們看到的結果是，一開始，華為的發展顯得難度很大，而越往前走，阻力係數反而變小，發展也越順當，與國內「友商」的差距越來越大，和那些強大的世界級企業「友商」的距離卻越來越近。這歸功於合理性在華為打下了牢固的基礎。當年中國電信設備製造業號稱的「巨大金中華」①如今安在哉？唯余華為在世界舞台日益閃光。這是因為任正非的理想型讓華為越來越合理，而別的企業大多因為不是理想型，所以企業內部的不合理性逐漸積壓了起來，補課、補漏的事情逐漸增加。因此企業越大，發展越吃力，與華為的差距也越來越大。
以上是理想型的合理性機制。
理想型的成本機制很好理解。因為企業的企業家是有成本的，而企業家的想像力是不需要花錢的，這便是理想型的成本機制。在當今社會，企業首席執行官的薪金越來越高，然而我們要說，沒有想像力的企業家，是企業最大的成本負擔。他帶來的成本不僅是企業向他支付的工資、獎金，而且還有時間的浪費、人心的渙散以及方向錯誤造成的嚴重後果。理想型企業家是解決這個問題最好的辦法。
之所以我們必須格外重視任正非的理想型經營，是因為他的理想型不是空想，不是不現實的，而是更高的現實，是著眼於未來的現實，是著眼於合理的校正。
華為成為世界五百強之一，對於華為人來說，並不是一件多麼稀奇的事，這是因為多年來他們早已習慣華為的持續增長。我進入公司的時候，華為的銷售額已經過了億元，當年的目標是4億元，第二年的目標是8億元，整個20世紀90年代實際銷售額基本是翻番地增長。我進入公司的那年5月，公司舉辦了一場「紅五月」晚會，慶祝公司單月銷售額過億元。後來的「紅五月」晚會，是慶祝單個辦事處銷售過億元、單個海外代表處銷售過億元……作為華為人，看到華為的收穫來得格外踏實、格外香甜，也漸漸地對公司的高增長感覺十分自然、不以為奇。
仔細想想，這不僅是因為華為人找到了適當的行業，付出了格外的勤奮，也是因為華為領導者的想像力的緣故。簡單對比一下華為和國內的同行，會十分感慨：企業家有責任對誠實工作的結果有所想像，並引領追隨者朝這個方向努力、行進。這對於一切都是創新、一切都需要創新且面臨日益緊迫的世界市場競爭考驗的中國企業來說，是擺在企業家面前的首要任務。我們必須說，在其他條件相同的情況下，企業家的想像力是最關鍵的取勝因素，而且這個想像力是花多少錢都聘不到、買不來的。一家企業的領導者有想像力，是企業的幸運。
對於任正非的想像力，我想到了一段曾經摘錄在筆記本上的引文，可謂恰如其分：「起初的年代是關鍵性的。他起家的時候什麼都沒有，只有一種想像力，一種善於想像可能發生什麼情況的能力。正是這種想像力才使他成為一位與眾不同的人物。他能夠在沒有聽眾的時候想像他們的存在，他深信他能夠深入到他們中間去，並帶給他們一些東西。他不僅有這種想像力，而且知道如何運用這種想像力。」的確如此，任正非在創業的時候，幾乎什麼都沒有。沒有技術，沒有產品，也沒有大把人才。我甚至聽說，當初任正非下海急於尋找能掙錢的項目，到處打聽探問，有次碰到一個做瓷磚畫的年輕人，竟然要他去問問做墓碑這一行是否好做。這樣的事真讓人大跌眼鏡。「華為由於無知才走上通信產業，當初只知道市場大，不知市場如此規範，也不知競爭對手如此強大。一走上這條道路，就如同上了賊船。」看來，這也不完全是自謙。
「起初的年代是關鍵性的。他起家的時候什麼都沒有，只有一種想像力……」我十分喜愛這段話，由於看到這段話的時間很早，已經記不清它摘自哪裡，似乎是一本介紹美國電視網路開拓者的書。我覺得這段話對任何開拓了某個新領域並取得了成功的企業家來說，都是恰當的，他們都必須「在沒有聽眾的時候想像他們的存在」。對於開拓某個新領域的人來說，想像力尤其重要，因為事實上他們沒有多少可資效仿的對象或經驗。我想這也是美國媒體和企業界之所以那麼高地評價蘋果公司的創始人喬布斯的原因吧。喬布斯在計算機、電影、音樂、移動通信等四個領域進行了卓越的開拓工作，取得了巨大的成就，的確讓人讚歎。
任正非的理想型開拓了什麼？我認為，至少是開拓了中國高科技邁向世界級企業之路。在這一點上，他並沒有什麼可資借鑒的案例、經驗和現成做法，全憑他的想像力而實現。作為華為人比較幸運的是，他們親眼目睹了「他不僅有這種想像力，而且知道如何運用這種