常有人動不動就說，華為是私人老闆、民營企業，市場手段可以很靈活，因此……所以……就……充滿了言外之意。我在華為沒有真正做過市場，在這方面是沒有發言權的，但是我覺得這種言外之意根本沒有觸及華為做市場的本質。
市場，一般而言，是外在於企業的。然而我們看到，任正非通過把市場作為自己人格和客觀性智慧的領地，從而使市場內在化了。也就是說，任正非與市場的關係，不完全或不主要是策略性的、應對式的，而是一體化的、有機的。他的企業家坐標和客觀性智慧同樣作用於市場中的客戶、同行、供應商，就像作用於華為內部的人力資源系統、研發部門、財經系統、市場營銷系統一樣。也唯有如此，以市場為領地、無依賴的市場壓力傳遞才能真正實現。這一成就讓任正非如魚得水，因為他實際上可以無礙地將其經營思想、管理哲學運用在公司內外的整個市場生態中。他可以不因事情是客戶的就糊弄、將就一下；不因事情屬於市場，就按投機心理去妥協、改變原則；不因客戶原因，就改變自身的經營作風、原則和思路。如果不能真正地認識到這一點，就算再條分縷析華為、總結華為，也抓不到要領。
20世紀90年代初，華為千辛萬苦推出自主研製的第一台通信設備—數字程式控制交換機的時候，既興奮又犯愁。因為業界知道華為的人很少，了解華為的人更少。有一個情形深深印在老華為人的腦海：在北京寒冬的夜晚，華為的銷售人員在機場等候了好幾個小時，終於等到了客戶，僅僅說了半句話，「我是華為的……」，就眼睜睜地看著客戶被某家西方著名公司的專車接走了。望著客戶遠去的背影，年輕的華為人只能在夜風中默默咀嚼屢試屢敗的沮喪和屢敗屢戰的苦澀，又不得不對自己說：「哎，怎麼能怪客戶呢？」
不僅在國內如此，在海外市場一樣艱難。2010年，任正非在華為上海世博工作組座談中回憶道：「1998年，我們在海外市場上賣不出任何東西。徐直軍有篇文章說他在海外轉了一個月見不到一個客戶，在莫斯科轉了一個月見不到一個客戶。我們在莫斯科換了四任總裁，第四任總裁是李傑，簽了第一個合同—36美元，這就是我們海外市場的起步。孫總（孫亞芳）一看國際市場沒戲了，剛好1998年香港有一個展覽會，孫總定了一個原則：讓海外所有代表處邀請決策層，邀請不到決策層就邀請管理層，邀請不到管理層就邀請操作層，邀請不到操作層就邀請他們的支持夥伴到香港參觀展覽會，趁機來看看公司。那時候還沒有現在這麼規範的管理，負責聯絡的小姐都累瘋了，累癱了。」
任正非「市場學」的邏輯要點是：必須相信，客戶最終的選擇是理性的，客戶最終會選擇最適合自己的供應商。在這一點最終實現之前，客戶的選擇哪怕是非理性的，哪怕客戶還不會選擇最合適的供應商，你也必須不抱怨。是金子總會發光。你所要做的，仍然是全心全意地為客戶服務，不斷提升自己產品的質量和解決方案的競爭力，不因客戶暫時不選擇華為，就要麼去刻意討好、討巧，要麼對客戶不理不睬，要將力量放在可接近、獲得的客戶身上。
這一點在華為的海外市場開拓上，看得更為清晰。在資金缺乏、競爭激烈的獨聯體①市場，華為人忍辱負重、默默耕耘了10年，從獲得第一單36美元的合同起，到2005年銷售額達到6億美元，成為公司重要的海外市場。在要求嚴格的西歐市場，經歷了三年的認證，華為才通過英國電信嚴格的考試，成為英國電信重要合作夥伴。為獲得阿聯酋電信運營商的認可，面對愛立信等世界級電信設備商的競爭，華為硬是冒著室外60攝氏度的高溫，長達數月地進行現場作業，經過兩年多的堅持不懈，其誠意和技術能力終於為它開通了華為全球第一個3G（第三代移動通信技術）商用局……
對於任正非來說，只有市場是終極的，而客戶關係對華為來說，只是一個契機，一個接觸點，而不是單一、單次決定性的東西。
市場儘管是一個客觀的評價器。然而，在不同的時期、不同的場合下，它也會變味。市場經常會變味，這是沒有多少人對市場持有良好印象的一個主要因素。中國的電信市場是個與一般的市場概念有一點兒不一樣的市場，即大客戶市場。供應商面對的客戶就那麼幾個，如今是中國電信、中國移動、中國聯通。對於在中國電信行業從事客戶關係的人來說，這種大客戶真是非常折磨人，但好處也不少。供應商能完完全全搞定一個客戶，就諸事無憂了。
不過電信運營商和電信設備供應商的關係非常複雜，只有內部人士才能知曉或簡單地說出其中的利益脈絡和利害之處。我們能說的就是三點：第一，兩方都不是鐵板一塊，都在進行變化、產生變異。第二，任何企業中最重要的關係都是客戶關係，但即使是客戶關係也不是可以完全依賴的關係，依賴也會造成非理性後果。從理論上說，客戶關係也是一種市場關係，是市場機制決定客戶關係，而不是客戶關係決定市場機制的運作。第三，如果中國電信行業是一個整體，包括決策部門、主管部門、運營商、設備運營商、終端產品在內，到目前為止，經營內涵最豐富、最善於進步的，不是別人，正是華為。華為在經營境界上騰躍出整個中國電信行業。
體現華為在客戶關係方面境界的是它的「普遍客戶關係」。
2003年，任正非在公司內部承認自己在CDMA（碼分多址）和小靈通業務上出現了決策失誤。但是如今來看，CDMA和小靈通就像是一個笑話。外界普遍認為，華為在小靈通上栽了個大跟頭，失去了發展時機，讓競爭對手獲得了新的增長點和喘息的機會，以及大把的現金。然而意味深長的是，就在任正非承認在小靈通上出現判斷失誤的時候，小靈通也走到了生命的最後階段。此時華為不計成本地擠入這個市場，就像是專門來為這個細分市場送終似的。不過也不全是為了擊垮競爭對手，華為藉此順利進軍手機終端領域，結束了它長期只擅長做大設備不會做終端產品的傳統。任正非做事喜歡一箭雙鵰，此舉即為表現之一。我甚至覺得他承認決策失誤也是一件一箭雙鵰的事情：一方面向公司表明，即使是老闆也必須承認錯誤，有錯必改；另一方面，也為華為低價進軍小靈通市場找了一個台階。
在這之後的幾年，華為的發展呈現出質的飛躍，整個行業其他公司的發展，與華為不可同日而語。而那些單純依靠小靈通的企業元氣大傷，原先的精明和看似光明的前景，反而成了它們向前發展的掣肘。
任正非承認錯誤的文件發布後，我和同事議論過這件事。
我們都覺得華為在小靈通上沒有什麼錯，頂多就是損失了一些快錢。而且，如果在小靈通上華為做了第一，在包括3G在內的移動通信上、在海外市場上，華為能否取得後來那麼快的發展，就不確定了。在小靈通上，華為做的事其實強化了它自身的內功。
第一，它沒有選擇客戶選擇的技術上落後的方案，雖然沒有進入這個市場、成為主流，但也沒有影響自己在技術上的思考方式和判斷力。按一般生活經驗，迎合別人尤其是迎合水平低、眼光差、素質不高的人，或許可以獲得一些眼前利益，但如果凡事總是這樣，就會影響到你自己的水平、眼光和對事物發展的判斷素質，長遠來看得不償失。第二，在小靈通上的失落，使華為在3G等移動通信領域上更專註、更有競爭力，同時拚命去海外找3G試驗局、簽訂移動通信的合同。幾年後，小靈通失勢，華為更顯挺拔，不知不覺地在移動通信上卓然成為世界的領先者之一。第三，華為得以繼續保持公司做事不投機、踏實認真的風格，穩固了華為經營上實事求是的傳統。這一點看起來雖不起眼、關聯甚弱，卻相當重要。仔細想想，那幾年對華為格外重要，四處都有新危機和風險，華為能熬過來，真是十分幸運。多虧它一貫做事比較實，長期對平台的打造使它的短板較少，那種非常短以致一擊即潰的短板則根本沒有，結果順利度過了那幾年，並且變得更強。
那幾年，從李一男出走創辦港灣公司開始，接著便是全球業界的冬天，思科案件，滬科案件，小靈通、CDMA和3G選擇上的反覆折磨，華為內部也是新問題接踵而至：「80後」新員工猛增，員工自殺、死亡事件連連發生，員工勞動合同事件……或許這些事件單個看都不算很致命，但齊齊地集中在3~5年內，讓華為受到了很多潛在的衝擊。如果不是華為長期夯實的平台和管理，很難說華為能經受得住考驗。這段時期可謂華為的冬天。
在CDMA上，其實和小靈通類似，華為堅持了實事求是、不投機不短視，使其不僅沒有拖累公司，反而增強了公司的能力。因此我們從任正非承認錯誤這件事，看到的反而是他的客觀性競爭智慧的高超。
如果華為也處處隨著市場一時出現的不理性走，它自己也會漸漸變得不理性，不去客觀分析真正的趨勢、走向，因此它也就不可能在內部建立一個良性的市場