早在1996年、1997年兩年，劉永好就提出創建百年新希望老店，為此，他不斷地做出努力把企業做大做強。
劉永好有一句經營企業的名言：「企業興衰靠市場，市場競爭靠質取勝，質量動力在效益，而效益的實現靠牌子，特別是名牌作為中介。」
在談到創名牌時，劉永好說，爭創名牌，首要的是堅持以科技為本，走好科技興企之路，這是從實踐中摸索出來的經驗。
在新希望集團的成功經營模式中，有一個形象的比喻：產業經營是基礎、是足；品牌經營是軀幹；資本經營是靈魂、是頭。可見，品牌在新希望佔據著舉足輕重的地位。
「我們剛開始做飼料的時候還是計畫經濟體制，還是憑糧票購糧，但從那時候我們就開始打造品牌了。」在與國內同行交流國際化經驗時，劉永好除了談到要做足各方面準備外，也一再強調要樹立品牌意識。
劉永好認為，作為生產食品或者說與食品相關的企業，在每天的銷售中，只要有消費者因為質量問題要求退貨或賠償，就會損害企業的形象，損害產品的信譽。而要保證產品質量一流，必須做到售前、售中、售後服務令人滿意。他非常清楚，自主品牌是核心競爭力最直接的體現，企業管理和員工的所有指揮和努力最終體現在打造和經營優勢自主品牌上。
為了推出自己的牌子，當年的希望集團傾其所有，將創業每一階段的全部積累都用到了產品的研發和自主品牌的培育上。
在生產中，新希望寧願花高價從國外購置具有國際先進水平的自動化生產設備和精密測試儀器，全部工藝都是採取國際標準，並建立了一套嚴格的工藝流程。
他們嚴格控制進貨渠道，堅持做到在原料購進上，先檢驗後購進，非優質絕不要，勤進少買，以保證原料新鮮。所有的原材料在購進後，必須經過仔細檢查，並在測試合格後，才能入庫。所有的產品在出廠前，也必須經過生產人員互測、檢驗部門檢測和銷售部門驗收三道關卡，保證產品出廠檢驗的合格率達到100%。
在服務上，新希望規定，所有員工必須嚴格遵守定期檢查、登門服務的規定，把用戶的需要作為頭等大事。曾經有一次湖南省邵東縣希望飼料有限公司因為生產跟不上，客戶沒有拉到貨，公司按規定賠償了放空費。
為了向客戶提供最及時的服務，劉永好花費數百萬元在許多大中城市設立了銷售辦事處和售後服務點，對於通過巡訪、書面、電話、廣告等渠道獲得的用戶意見，及時歸納和改進。並根據用戶建議，在開發飼料生產的同時，劉永好還組織力量開發了肉食品、麵粉、飼料機械等產品。
新希望的很多企業，都是被兼并過來的國有企業。這些國有企業的員工，「大鍋飯」吃慣了，缺乏市場意識，不重視企業的商譽，不怕倒牌子，只顧暫時的經濟利益，缺乏長遠的戰略眼光，他們的思想還停留在計畫經濟階段，沒有破產和失業的意識。如果不轉變這些員工的思想觀點，企業很難搞活，更不要說創名牌。
針對這種情況，劉永好果斷地進行了企業改革，推行董事會負責制，廢除「終身制」，推行聘任制。實行「人才先導」的方針，試行企業待業機制，把幹部、職工推向社會勞務市場，引入競爭機制，推出「公開招聘幹部，平等競爭」的新舉措，還對工資制度進行改革。通過改革，使這些雜交企業逐漸轉向市場機制，原來不重視企業商譽和缺乏名牌意識的職工有了轉變。
創辦企業多年，劉永好對創名牌和企業改革孰輕孰重的問題深有感觸：「兩者目標都是一致的，都是為了增強企業活力。」
對企業而言，涉足相關領域可以分擔風險，為自己創造更大的發展空間，帶來更多的利潤，但是分擔風險不等於沒有風險，搞不好，還會危及自己的老本行。
但是，不管新希望的觸角伸向何方，在劉永好的產業版圖中，農牧產業始終都是他的根據地。經過幾年的發展，雖然金融和房產已經成為新希望集團一對騰飛的翅膀，劉永好立足農牧之大未來的初衷並沒有因此而有所改變，「一對翅膀」的投資收益為他實施打造世界級農牧企業的計畫提供了有力支持。
新希望集團在多元化道路上一直是走得比較順利，出手快、收效快。新希望涉足其他相關領域的時期很好，市場還處於吃不飽、饑渴的狀態，有這麼大的空間，憑著雄厚的資本和良好的管理操作，新希望集團很輕易地就大獲全勝，成功入主。
「我們會始終立足農牧企業。因為，一、支持農牧業的稅收政策多；二、做農牧企業要有堅守過苦日子的心態和作風。這是我的長項。」劉永好說。
當新希望的資本鐵蹄一次次踏向乳業市場時，事實得到了更進一步的驗證。2002年9月，新希望與青島奶業總公司簽署協議，共同組建並控股青島琴牌乳業有限公司。至此，包括此前的四川陽平乳業，重慶天友乳業、長春苗苗豆乳、安徽合肥白帝乳業、河北保定天香乳業、杭州雙峰乳業和美麗健，新希望乳業帝國里又擁有了第八位家庭成員。
青島奶業總公司似乎有些「善變」，但最終還是被新希望的真情打動。新希望的勝出好象有一定的偶然性，因為上海光明作為中國的乳業巨頭，與青島奶業總公司接觸了大約一年的時間。
如果青島奶業與上海光明合作，那麼最終需要打光明的品牌，從此琴牌將會消失。誰也不願意放棄自己經營了五六十年的品牌，再說琴牌牛奶在青島已經很深入人心了。另外，光明要求通過買斷工齡的形式讓員工回家。很顯然，光明只是在購買他們的生產線，青島總公司最終獲得的是加工費，這是他們接受不了的。
雖然這樣，光明並沒有放棄青島市場，而是與青島奶業市場上的「新軍」——青島開開加，一家高科技民營企業合作，開開加將放棄其品牌，改轉「貼牌生產」光明牛奶。
青島奶業總公司之所以鍾情於新希望，在他們看來，緣於新希望雄厚的資本和乳業人才，更重要的是都能夠接受對方提出的條件，簡單地說他們比較般配。
而新希望之所以半路殺出讓光明走開，重要的是看中了琴牌良好的奶源基地、乳品加工生產線、銷售網路，尤其品牌的美譽度。一位青島朋友說，現在琴牌牛奶毫無疑問是青島乳業市場的老大，它是質量的保證，而且被推薦為學生飲用奶。很顯然，這種五十年成長起來的品牌效應更成了新希望「覬覦」的東西。
青島奶業總公司與四川新希望農業股份有限公司正式進入熱戀是從3月份開始的，媒人是青島市招商局和青島畜牧服務中心。
新希望投資部總經理張濤、投資經理劉亞權來到青島奶業總公司，雙方簽訂了合作意向書；5月，雙方決定共同投資組建青島琴牌乳業有限公司及其主體結構構架；6月中旬，新希望投資經理劉亞權再次來到青島，對青島奶業總公司進行資產審計、評估等；經過半年的熱戀期，9月6日，兩家終於喜結連理，故事的結局當然是完美的，驕傲的王子和靚麗的公主終於共同走進幸福生活。
雙方共同約定，新希望在青島投資1.5億元，第一期投資1800萬元，共同組建青島琴牌乳業有限公司，主要經營奶牛養殖，乳及乳製品、飲料、冷凍食品的生產與銷售，註冊資本3000萬元，其中新希望以貨幣出資1800萬元，佔有60%股權，青島奶業總公司投資1200萬，佔40%股權。
資產重組是伴隨著企業改制進行的：在公司性質由事業轉企業、買斷國有產權基礎上，與新希望共同投資入股，組建青島琴牌乳業有限公司。青島奶業總公司一直沿襲事業編製，帶有深刻的計畫經濟烙印，在周邊乳業「小字輩」迅速崛起和外地乳業巨頭的左右夾擊下，「琴牌」步履蹣跚，而新希望的入主使琴牌有了輕舞飛揚的理由。
2003年03月，劉永好旗下的四川新希望集團，與昆明雪蘭牛奶有限公司簽署協議，以1109萬元人民幣溢價收購雪蘭公司的全部職工股權，並在此基礎上對雪蘭公司新增3509萬元進行增資擴股，從而使新希望持有股權達51%。
這是繼去年以5500萬元收購雲南鄧川蝶泉乳品有限責任公司91.8%的國有股權之後，劉永好的新希望集團在雲南投資乳業的又一重大舉措。劉永好的新希望作為乳業新軍，短短兩年共將8省12家企業收入囊中，並對外宣傳將保留原有品牌，實行「品牌地方論」戰略。
2003年新希望乳業初具雛形，總產能達到35萬噸，當年乳品銷量17.16萬噸，銷售收入達11億元，占該公司主營業務利潤的43.94％。
新希望對乳業豪情滿懷，並作出初步戰略規劃：2002年為收購年，2003年為調整年，2004年為收穫年。劉永好表示，新希望計畫在乳業投資10億元，以拉動20億-30億元的存量資產，使乳業年銷售額達到50億-60億元。此外，他還希望組建乳業「聯合艦隊」，在