劉永好發現，曾經是政府控制的金融行業將逐步放開，如果能抓住機會及時出手，將比較容易取得較高收益，而金融業的特點就是「高投入、高回報、高風險」。
機會只會垂青於有準備的人。早在1993年，劉永好作為政協提案人第一發起者，召集41位政協委員共同提案，希望能夠成立一家主要由民營企業家投資，為民營企業服務的銀行。工商聯主席經叔平先生把成立民生銀行作為任內一件大事來抓。
這次提案，促成了以後中國民生銀行的成立。1996年1月12日，由中華全國工商聯牽頭組建，新希望等59家單位作為發起人，註冊資金達13.8億的中國民生銀行在北京正式掛牌成立。經叔平任董事長，劉永好出任民生銀行副董事長。
民生銀行成立伊始便與國際接軌，所有權屬於全體股東，股東根據所有權分得紅利，但不對銀行的具體經營活動進行干涉，股東到銀行貸款，與其他客戶一樣，既無優先權，也無優惠權。民生銀行主要為民營企業、中小企業、高科技企業及各階層大眾提供全面、更加貼近服務的發展戰略，開業當年即贏利。
關於民生銀行，還有一段趣話。劉永好兄弟創業初期，由於沒有資金，找銀行貸款1000元，銀行不肯貸給他們。劉永好的貸款額為零，因為銀行不願對他這樣以飼料和養殖為主業的民營企業提供貸款。劉永好從銀行沒貸到一分錢，有人就戲言，「君子報仇，十年不晚」，十年之後，劉永好就要搗騰出一個民營銀行和國有銀行搶飯碗。
鑒於民營企業貸款困難，劉永好有了籌建一個民營企業自己的銀行的衝動。在他的潛意識裡，成為金融家是他的夢想。
為了突破融資瓶頸，解決私營企業融資難的問題，劉永好到出去走了一圈，他發現台灣很多企業都形成了一個投資的團隊，一個組合，通常是2個朋友或者志同道合，這個做塑膠的，那個做汽車的，還有做電子的，他們之間比較信任，你投資給我，我投資給我，從而形成投資的團隊，這種結構比較穩健，效果也較好。美國也是根據法律、市場規則來做，少了點感情紐帶，多了點市場選擇。
劉永好研究國外大企業的發展史，發現產業資本與金融資本的在一定程度上的融合，融資能力和抗風險能力大大增強。新希望的飼料廠在全國成功布點，建立了穩固的市場根據地，由於相對盈利，劉永好謀劃如何應用手裡的剩餘資金。
1997年，劉永好赴瑞士達沃斯參加世界經濟論壇，世界500強企業都去了，還有39位國家元首、總理級的政要。劉永好跟一些具有百年歷史的私營企業家討論，他們給劉永好一個忠告：一定要注意，銀行的錢不好用；銀行就是那個在你順利的時候不斷給你錢，而在你沒錢的時候、最缺錢的時候卻把你往崖下推的那個人。銀行是嫌貧愛富的，對企業不是雪中送炭，而是錦上添花，所以一定要把自己的企業做好。
創業當初沒有錢，需要銀行的支持，可銀行不給貸款。劉永好因為有缺乏資金的痛苦經歷，主要靠自己積累資金滾動發展，對銀行依賴度比較低，對銀行有依靠又不依靠，劉永好認為：把銀行作為唯一的融資渠道並不明智。
劉永好認為：私營企業雖然得到國家的認同，受到保護和支持，但發展初期，最具體也是最重要的問題就是資金問題。由於國家的宏觀政策對國有企業支持多，對私營企業支持相對少。信用貸款的條件非常苛刻，或者乾脆不給。私營企業要有自己的融資手段，可以通過股權或者別的什麼來支持。倘若你一點基礎都沒有，那麼誰也不敢借錢給你，世上沒有白用錢，借錢總是要還的。
實際上，就連他自己佔大股的民生銀行，劉永好也沒有去貸過一分錢。資源掌控在自己手中而不去運用，這是一種無形的浪費。利用自己手中的資源為所欲為，那又變成了冒險。審時度勢，正確地運用手中的資源，才是英明的人應該做的事。對於劉永好來說，左手握著的是政治資源，右手捏著的是企業資源，不該做的事情，他一件都不會去做，該做的事情，再困難也要做到，這才是中國企業界里的「大智慧」。
從1999年5月起，劉永好用大約一年的時間，動用資金1.86億元，打敗與他同台競爭的是東方集團張宏偉、萬向集團魯冠球，以及萬通集團馮侖，完成了對民生銀行一些股份的收購，持股量達到1.38億股，成為占股比為9.99%的第一大股東。
從1999年10月開始，新希望就開始醞釀科技板塊，正好四川科訊多媒體公司35歲的總經理高岩給劉永好寫信，想尋求進一步發展的基金。劉永好很快給了回應，結果雙方一拍即合。2000年4月，科訊正式投入新希望懷抱。
新希望控股的科訊公司組建剛1年，開始了一系列眼花繚亂的資本收購、重組以及合作。先是以525萬元資本金，重組了國內三大電視設備廠之一的國營成都電視設備廠(630廠)有線電視分廠。隨即，目光又瞄向了兩家公司：一家是成都錦天數字技術有限公司，該公司是國內最早開始數碼衛星技術研究的公司之一；而另一家、成都迎順電子有限公司是國內較早進行視頻解擾研究的公司之一，成立已8年之久。
通過股權加現金的方式對這兩家公司的重組後，科訊資本金估計將達5000萬元左右。這樣，在短短的一年時間之內、三次重組之後的四川科訊，其資本將增長至此前的10倍。靠傳統產業起家的劉永好，在進軍銀行業大獲全勝後，更堅定了走資本運作道路的決心。用他自己的話來講就是：「以前經營產品一分錢一分錢地掙，經營品牌是一毛錢一毛錢地掙，而資本運營可以一塊錢一塊錢地掙。」
2000年4月，新希望集團與成化、國際金融公司(IFC)組建華融化工，正式進軍化工產業。此後不久，資不抵債的國有企業——成都湔江化工廠剛被法院宣告破產。廠長陳進為了安置數百名職工，希望找個大老闆收購，於是悄悄派人給新希望送去了兼并方案。
劉永好在新希望董事總經理、華融化工董事長黃代雲、副董事長王良驥陪同下，微服私訪湔化。此行未驚動廠方，也躲過了彭州的官員，甚至連車間也未進，只在廠區轉了半個多小時，劉永好主要是看閑置的土地。他發現湔化是個「意外驚喜」，因為這大片的廠區可以建設年產2萬噸燒鹼、3萬噸高純度氫氧化鉀及高附加值的氯副產品。正是這次劉永好等人的微服私訪，奠定了湔化的變局。事後，劉永好派出10多人的班子對湔化進行評估摸底。
2000年6月12日，全國政協副主席經叔平視察湔化基地。經叔平問新希望總經理黃代云：「這麼好的工廠，原投資多少錢？」
「7300多萬元。」
「你們收購用了多少？」
「2500萬元。」
「這才叫資本運作。」這位商界元老讚賞有加地說。
2000年11月27日，民生銀行在上海證券交易所以11.80元的發行價發35000萬股A股，扣除發行費用後，共籌集40.88億元。民生銀行開業四年來，實現利潤11.61億元，資產總額增長34.22倍。新希望獲得27898萬元的資本增值。
到2001年5月，劉永好在民生銀行的持股達到1.38億股，佔9.99%。對此，劉永好說：「今後，在各方面條件成熟的情況下，我們增持民生銀行的可能性是存在的。我們很看重民生銀行，希望它能走得更好。」
2001年，民生銀行(600016)掛牌上市。在民生銀行5年的發展歷程中，劉永好及其家族堅持不懈地收購著民生銀行的股份，共持股比例佔到了民生銀行股份的17%。民生銀行的上市使新希望集團的產業發展具有強勁的金融背景，受到了業界普遍的關注。
企業發展到一定的規模時，產品投資者要變成產業投資者、戰略投資者，這就需要龐大的金融資本來做後盾。數據證明：全球貿易總額的97.5％是金融資本交易，而產品貿易僅佔世界貿易總額的2.5％。
因此，除了民生銀行，劉永好也尋找著新的融資途徑。2001年是新希望資本運作高峰年：控股組建華融化工有限公司；投資3850萬元，控股組建四川新陽平乳業有限公司，佔55％股權；投資6000萬元，參與發起設立中國民生人壽保險股份有限公司，成為民生保險主要股東之一。而新希望集團用於乳業收購的8億元大部分是通過其A股上市公司新希望農業股份有限公司（000876）從資本市場募集的。
2006年7月16日上午9時，民生銀行24名候選董事集體登場，角逐董事會的18個席位——9名股東董事、6名獨立董事和3名執行董事。
下午3點，最受關注的新股東董事結果顯現。新一屆董事會中，上屆董事會中的東方集團董事長張宏偉、中國中小企業投資有限公司副董事長兼總裁陳建等4位股東留任董事，6月2