所有生存方式的改變都是需要膽量和勇氣的，機遇永遠垂青敢於向命運不斷挑戰的人。
劉永好1980年在四川省機械管理幹部學校任教時，捧著社會上人人羨慕的「鐵飯碗」，可命運的眷顧並沒有讓劉永好感到滿足。善於學習和捕捉信息的劉永好訂閱報紙、雜誌，關注國家的發展、政治的走勢、經濟的格局，對農村、農業、農民的發展格局比較敏感。
1982年，農村開始經濟體制改革，實行聯產承包責任制，劉永好謀划到下鄉當知青的新津縣順江鄉古家村當專業戶創業。新津縣縣委書記很開明，很多時候頂住壓力，支持民營企業的發展，縣委書記說：「好，歡迎你們，但有一個條件—每年帶動10個農戶，科技興農。」
有了縣委書記的支持，劉永好兄弟被改革美好前景感召，先後辭去各自的公職，賣掉手錶、自行車等家裡值錢的東西，籌集1000元人民幣，開始創業。
老大劉永言是學電子的，善搞科研，客觀決策能力強；老二劉永行是學數學的，擅長企業管理；老三劉永美是學農業的，有農業方面的專業知識；老四劉永好是學機械的，養鵪鶉、建孵化場、飼科廠的一些機械設備是劉永好自己設計的，劉永好思想活躍，思維敏捷，創新意識強，能發現一些機遇，加上劉永好能說會道，劉永好負責搞公關宣傳協調，跑市場，負責採購原料，推銷產品。妹妹劉永紅是學財會的，是一位理財管家。
「眾人一條心，黃土變成金。」這個創業團隊，知識結構互補，創業之初，每人只拿極少的工資，使資金得到滾動發展，兄弟之間相互信任、團結，即使資產上億，兄弟之間也沒有一紙協議。
家族制在行業早期之所以成功，關鍵在於一個「信」字。孫中山先生說過：「吾心信其可行，則移山填海之難，終有成功之日；吾心信其不可行，則反掌折枝之易，亦無收效之期也。」
這個「信」字，既是內在的信念，又是對生活、對事業的自信，還包括信譽、信心、信任等等。一個企業要發展，要克服各種困難，要有吃苦的精神，置之死地而後生。
創業初期，劉永好兄弟基本上沒有不可調和的矛盾分歧，劉家共有四個媳婦和一個女兒，四兄弟開了一個「大男子主義和霸權主義味道十足」的家庭會，一致通過了「讓各自媳婦回家看孩子，今後不得參政議政」的決議。
劉家內部沒有亂七八糟的事：母親在世的時候，由她來最終決斷，1993年母親去世後，老大劉永言說話最有分量，兄弟們的性格個個都是尊重真理，有事情就坐下談，誰的話有理就聽誰的。
中國的私營企業在創業初期往往都是「打仗親兄弟，上陣父子兵」。這樣的好處就是大家可以互相信任、了解，面對艱難困苦和麻煩事時能夠同生死，共患難。
企業沒有做大的時候，沒有賺大錢的時候當然不會有問題。等到企業做大做強了，問題也就來了，誰是老大？誰說了算？誰該得多一點？往往在這個時候局面就混亂，有人會提議來個輪流坐莊。但這樣的不穩定的狀態，對企業的發展是沒有好處的。一個企業總得要有一個比較穩定的核心才行，否則企業就容易陷入無政府狀態，最終難成大事。
在一個民營企業發展壯大以後，要處理好家族企業利益與親情之間的關係，就必須過好三道重要的關口：第一關是分銀餉；第二關是論榮辱；第三關是排座次。
誰當董事長、誰當總裁總得有一個明確的說法。當民營企業發展到一定規模的時候，這些問題就成了困擾企業發展的大問題。值得慶幸的是，希望集團比較順利地通過了這三關。不僅企業資產在分家中長大了，而且兄弟親情在「洗牌」中變濃了。
劉永好兄弟的分家沒有出彩的地方，1992年，四兄弟進行了第一次調整。他們絲毫都沒有在「創業之初投資多少」和「創業之時作用大小」等各個方面去斤斤計較，而是選擇了最簡單最普通的方式，他們所擁有的一個共同的飼料廠是大家的，平均劃分資產，兄弟四人各占整個產業股份25%。
共有的基礎不動搖。共同飼料廠賺的錢，大家都用來拿去做各自想要發展的事業。
按照各自的價值取向和各自的特長，劉氏產業劃分為了三個領域：老大劉永言是學電子的，他成立一家新的公司搞電子、搞技術，進軍高科技領域，到現在他的中央空調已經出來了，搞得不錯，還有20多項發明專利；老二劉永行跟劉永好聯手共同做飼料，一起到全國各地發展分公司，複製「新津模式」；老三劉永美做房地產、酒店。
劉永好兄弟各有所長。劉永行是個管理高手，管理很嚴謹，很認真；老大劉永言是科研能手，他的頭特別大，可能腦細胞特別多，一般的帽子都戴不下；老三劉永美也是一個非常細膩的管理家，對人非常好，有很多管理思路。劉永行性格外向，銷售是他的長項。
老二劉永行和老四劉永好在希望集團的合作堪稱為最完美的組合，劉永行勤奮務實，擅長於內部組織管理，劉永好擅長於對外公關與談判。兩人互補的能力和風格在產權明晰後的南征北戰中，發揮得淋漓盡致。
這一年，劉永好兄弟的產業進行了第一次的分化。他們不斷推出新產品，先後共推出了30多種希望牌飼料，完成了新津縣希望的第二期擴建改造工程，並在重慶投資1000多萬元，建設重慶希望飼料有限公司。
到1993年，「希望」進軍上海灘，在嘉定成立「上海希望飼料公司」。又與浦東國有飼料廠合資，創辦了在上海的第二個「希望飼料公司」。在5月份，僅用了七天的時間，劉永好和劉永行兄弟倆便橫跨湖南、江西、湖北三省，簽下建立4個飼料場協議。這一年建立起的10家飼料場，家家盈利。
到了1994的年底，希望集團在全國各地的分公司已經發展到了27家，飼料銷量達到了120萬噸，產值17億元。
到1995年，希望飼料銷量達到了200萬噸，產值超過30億元。
隨著公司的不斷發展壯大，兄弟兩人的才能都得到了充分的發揮和展現。經過不斷的磨練，原本兩人互補的能力和風格，已經變得不再那麼明顯，兩人也漸漸地在企業決策方面產生分歧。
劉永行和劉永好兩兄弟明白，面對越來越多、越來越強的對手，已經不再允許希望集團內部因為決策戰略的分歧而貽誤戰機。為了兄弟兩人都能有更好的發展，在1995年3月召開的只有劉氏兄妹五人參與決策的「絕密」性的董事會上，經過一致通過，從1995年4月13日開始，總部所有下屬的分公司的資金與資產全部凍結，不允許各個公司之間進行流動，也禁止總部調撥。
按照「資產平均分配」的原則，將全國的27家分公司一分為二，劃為東北區域和西南區域，劉永好坐鎮西南，劉永行掌控東北。
15日，劉永好和劉永行在董事會文件上正式簽字，文件規定：兩個片區禁止跨區域開拓，幹部的互相流動必須得到雙方的認可，董事會成員今後的開支不得在集團報銷。
這次調整，實際上是劉永好與劉永行之間的一個調整。他們以長江為界，西南、西北、華南這邊歸劉永好管理，產權歸他；華北、東北那邊歸劉永行管。兄妹幾個都在「希望」的旗幟下，分片負責、各展所長。
從此之後，創業期間產權模糊的劉氏兄弟在一夜之間變得清晰明了，一目了然：老大劉永言創立大陸希望公司，老二劉永行成立東方希望公司，老三劉永言建立華西希望公司，老四劉永好成立南方希望公司。他們也沒有忘記自己的妹妹劉永紅，給了她一部分股份。
當很多的民營企業家還自我陶醉於「打仗兄弟伙，上陣父子兵」的家族管理帶來的創業成功和穩定發展時，劉永好兄弟，以超前的眼光、膽識和胸懷，按照公司法的要求，建立產權明晰、權責分明、管理科學、激勵和約束相結合的現代企業制度，目標在於把希望做大做強。
在20世紀80年代的中國，新興家族企業大多在產權上模糊不清，不少家族企業因此糾紛不斷、結下怨仇、對簿公堂甚至分崩離析。產權制度改革是家族企業轉型最為關鍵的環節。劉永好兄弟在企業發展壯大的早期就意識到這一點，並如此平和的解決，無疑已經走在許多民營家族企業的前端。
「分家」之後的劉永好，自己的事業有了更大的拓展空間。1993年，劉永好當選為全國政協委員、工商聯副主席，身份的變化使他站上另一個人生的舞台。本來就擅長交際的他有機會結識更多優秀的企業家，聽取他們的經驗和心得，視野更加開闊。走出四川，站在中國甚至世界的高度來思考問題，劉永好開始邁向「新希望」。
分家是從傳統家族企業向現代企業的演進，這是主動的選擇，也是理性的選擇。
對此，劉永好說：「我覺得分家這話太傳統了點。確切地講，應該是規範產權制度。因為我們是家族企業產權這麼大的問題一