未來，如果沒有競爭對手，劉強東的道路會輕鬆很多，但事實上，他的後面有一大串競爭者，各個來頭不小。
不過，諸多電商中間，未來能夠站上電商舞台中心較量的頂級拳手只能是劉強東、馬雲和張近東等狠角色。亞馬遜中國、國美系電商平台、噹噹網、新蛋等平台型電商遊走在第一、第二陣營之間。一些細分行業的垂直B2C電商，要麼倒閉，要麼歸附於平台型電商。
京東商城在自己強壯的骨骼上，狂打「資本」激素，快速增肌，提升耐力和速度，變成強壯的「大塊頭」。京東由最初專註銷售3C類產品的專業B2C網站轉變為綜合型電商平台，它的產品品類涵蓋了小家電、大家電、日化產品、食品、化妝品、團購、圖書、在線酒店、旅遊、機票預定及銷售、海外銷售等細分行業。與此同時，京東奔跑的速度也越來越快，大區大型物流倉儲中心、二級物流配送站點相繼建成，建立了骨幹線路的物流運輸隊伍，組建了龐大的終端物流配送團隊。配合強大的後台信息系統，京東爆發了強大的戰鬥力。
2008年開始，馬雲就已在阿里巴巴帝國內部進行變陣，淘寶網、支付寶先後脫離阿里巴巴系，成為獨立平台。隨後，淘寶網C2C平台上衍生出B2C的淘寶商城，淘寶商城經歷獨立域名、開放平台等系列運作後，淘寶網、淘寶商城、支付寶被拆分成3個獨立平台運作，圍繞3個獨立平台，又形成新的商業生態環境。在經歷了C2C與B2C平台左右互搏的痛苦後，淘寶商城改名天貓商城，正式去「淘寶」化。
蘇寧集團張近東是一個足以令所有電商敬畏的對手，經過對電商近10年的觀察後，張近東憑藉資本、人才、技術和資源優勢高調進軍電商領域，喊出2020年電商實現3000億元銷售規模的豪言。
2012年2月，張近東提出雄心勃勃的電商規劃，並將蘇寧易購剝離出蘇寧電器，成為獨立發展的平台，實行品牌差異化競爭。蘇寧易購在銷售3C、家用電器的基礎上，向百貨、日用品、圖書、虛擬產品、金融產品等品類進行拓展。電商平台與蘇寧電器實體店在信息、採購、物流、門店資源等方面實現共享。
蘇寧電器在全國有上千家實體門店，物流倉儲、配送點和幹線運輸已經很成熟，如果蘇寧易購獨立發展後，再根據電商業態布局物流體系，發展快遞員隊伍，到時候，兩種物流體系形成互補，則任何一家電商都難以撼動蘇寧的物流優勢地位。而蘇寧具備的採購優勢，可以為價格戰提供支撐，這是包括京東商城在內的電商都難以在短時間內企及的。
國美現有管理層從總裁王俊洲到電商負責人何陽青，從年齡、經驗到戰略思考力與劉強東、馬雲、張近東比相差太多，作為職業經理人，他們更多是在做執行層面的事，更何況他們不能像張近東一樣，自如地調配資源。雖然國美電器具備與蘇寧在基礎建設方面實力相當，但因為領軍人物黃光裕入獄，國美電器在戰略層面缺少決策者，在獄中的黃光裕對零售業競爭形態了解多少？黃光裕的愛人杜鵑，財務是其強項，對於電商了解多少？國美在財務及融資方面能對電商投注多少資源，或者說有能力投注多少資源？這些我們不得而知，但起碼目前國美運作的庫巴網和國美電器網上商城並不令人看好。
同樣令電商敬畏的人還有順豐快遞老闆王衛。2010年，順豐快遞的銷售額已經達到120億元人民幣，年平均增長率50%，利潤率30%。它擁有8萬名員工，18架貨運飛機，日執行30個航段，全網設有45個航空組，簽約多家航空公司400餘條航線，每日有800個以上的常用航班。38家直屬分公司、3個分撥中心、近100個中轉場、2500多個基層營業網點，覆蓋了除西藏、青海之外的31個省，近250個大中城市以及1300多個縣級市或城鎮。此外，順豐在中國香港、中國澳門、中國台灣以及韓國、新加坡都設立了網點，或者開通收派業務，規模僅次於中國郵政。
面對火熱的電商市場，順豐也在尋求機會進入。2010年3月，「順豐E商圈」購物網站上線，並且它推出的第三方支付工具——「順豐寶」已經取得了央行頒發的互聯網支付牌照。順豐強大的物流配送能力，足以令對手膽寒。不過，王衛是否會專心跨入電商領域此時還是一個未知數，目前來看，順豐電子商務平台並未做大力推廣。而且電商快遞占順豐快遞的業務比重並不高，同基本都是網購訂單的「四通一達」（申通、圓通、中通、匯通和韻達）相比，順豐的收入是後者的好幾倍，但其電子商務包裹，卻只佔整體業務量的8%。如果順豐快遞堅持做一家純粹的物流公司，則可以在其他物流企業轉做電商之後，獨佔剩餘快遞市場，這個市場足以成就其幾百億元規模的營收盤子。
噹噹網作為曾經的本土B2C老大，發展態勢已被京東商城、天貓超越。李國慶和俞渝夫婦能不能制定出有效的競爭戰略，將決定噹噹網能不能守在第一陣營，或者說能不能在電商行業里生存。噹噹網也開始投入10億元巨資夯實自己的物流體系。其實，噹噹網早在京東商城、淘寶網建設自主物流體系之前，就已經建有較為完備的物流體系，但到2008年，它相對保守的競爭策略導致其被京東商城超越。
面對劉強東、馬雲、張近東的強勢競爭，李國慶、俞渝夫婦手裡的籌碼不多，完成在美國紐約證券交易所上市後，噹噹網的業績似乎並未得到投資者的認可，股價縮水，市值蒸發，李國慶夫婦也似乎缺乏再融資能力。而且，噹噹網的主要經營商品——圖書業務佔比過重，遭到京東商城、蘇寧易購的打壓，未來能否保持競爭優勢？此外，噹噹網未能有效擴大3C和家電領域的佔比，而在日化用品領域，京東商城、蘇寧易購又在強勢進入，噹噹網優勢何在？作為綜合型電商平台，噹噹網已經越來越平淡，其未來發展前景似乎不容樂觀。
亞馬遜中國也是一個可以令電商敬畏的對手，這是就其具備的硬體條件和資金實力而言。但如果就戰術層面而言，亞馬遜中國還是難敵本土型電商。亞馬遜中國潛行中國市場六七年，一直在布局物流體系，就物流能力而言，亞馬遜中國相當令人敬畏。但其價格、商品都不具備足夠的吸引力，更為糟糕的是，面對中國電商市場快速的價格波動，亞馬遜中國的職業經理人團隊也未能作出有效反應。這主要歸咎於亞馬遜總部對中國市場的理解不深刻，不能在組織架構和對職業經理人授權上作出調整。如果亞馬遜中國未來不能在網路終端銷售層面採取更加積極、靈活的銷售策略，它應該轉型為一個純粹的基礎物流供應商，為所有的電商服務。
而那些傳統的互聯網巨頭也在尋找機會進入電商領域，比如馬化騰的QQ帝國開始「二次創業」，將電商作為未來的發展方向。巨大的網站流量和資本實力，一貫作風兇猛的QQ會不會在電商領域複製以往的成功？馬化騰有一個夢想，將騰訊打造成「中國的亞馬遜」，但亞馬遜非常重視的物流是騰訊的短板，馬化騰如何彌補上呢？擅長互聯網思維的馬化騰是否具備做網路零售商的思維呢？
新浪的曹國偉也對電商躍躍欲試，2011年3月2日，新浪以6600萬美元向紅杉資本旗下的Maxpro Holdings Limited和Ever Keen Holdings Limited收購了B2C電商麥考林19%股份，並上線了「新浪團」和「微博微團」。不過，曹國偉面臨的同樣問題是對零售業的理解力。電子商務的較量不限於互聯網層面，更多的是供應鏈的較量，沒有後台的物流及適合電子商務的信息系統支撐，新浪空有大量的互聯網流量能夠做好電子商務嗎？
在諸多電商中間，未來巔峰對決似乎會在劉強東和馬雲之間發生嗎？馬雲高喊著：「我就是打著望遠鏡也找不到對手」，劉強東則高喊著：「與馬雲一起打著望遠鏡找競爭對手！」
兩虎相爭令喜歡看熱鬧的人期待，但也令其他電商同行們膽寒，他們很有可能成為兩家惡鬥的「炮灰」。
當然，電商市場還處於群雄混戰階段，商業模式並未最終定型，未來也許有新的商業模式出現，顛覆現有模式，或者由現有模式進化出更高層級商業模式。也或者，在現有電商模式下，衍生出新的商業模式，而其規模甚至超過電商。就比如Google、百度搜索引擎出現之於互聯網一樣，在虛擬的網路世界，只要有想像力，總會有新商業模式出現。