京東規模不斷膨脹，劉強東的管理能力及京東的組織體系似乎並未受到衝擊。這得益於劉強東的授權管理方式和京東的企業文化、價值觀。
隨著京東不斷做大做強，劉強東也逐漸成為社會知名人物，各種應酬增多——需要參加各種會議，安排同行間互相參觀，接受媒體及投資人的採訪或拜訪。劉強東原來只需要在電腦前盯著電腦屏刷、回覆留言，突然間生活被放大，他需要不斷調整自我，應付各種各樣的人。
2010年開始，劉強東陸續在新浪、騰訊、網易開通個人實名認證的微博，一肩挑起了京東新聞發言人的重任。
整體說來，劉強東並沒有大的過失。估計唯一讓他難堪的事是2011年，媒體記者送給他「金噴壺獎」，這說明他還需要繼續磨鍊，摸索出一套與媒體打交道的方法。馬雲就非常擅長此道，利用媒體喜歡獵奇、追逐熱點的特性，經常把自己公司內部的郵件，偷偷發給幾個熟悉的媒體記者，然後以媒體記者獨家獲得消息的方式，將馬雲要表達的意思表達出來，引發媒體瘋狂跟進，這種模式國美電器也擅長。劉強東和張近東很相似，在這方面都不太擅長。
京東在各地買地建大量的物流倉儲，必須與各地政府打交道，政商關係一直是所有規模做大了的中國企業家必須學習的課程。劉強東最開始創業的幾年，工商、稅務的辦事人員一個都不認識。工商稅務登門核實企業信息，劉強東也是公事公辦，把公司賬本交給對方，由著他們核實，沒有請客吃飯，更沒有過年過節送禮的想法。反正京東的賬目清清楚楚，如果有問題，自己接受處罰，沒錯的話，該怎麼樣，就怎麼樣。
劉強東希望京東能夠更加平穩地走下去，因為他自認做企業很規矩，所以心裡也比較坦然。不過，企業規模大了，社會影響大了，涉及方方面面的利益，企業家必須認真對待。京東這麼大一家公司，想躲開政府是辦不到的，劉強東開始調整自己不願意與政府官員打交道的習慣。他把政府當做公司的合夥夥伴看待，他希望與政府建立一個更好的溝通交流渠道，能夠讓政府更多地理解京東，知道京東在做什麼，能給社會帶來什麼價值。現在京東需要接受各地市長或者市委書記的參觀，這些都是企業需要面臨的新課題。
劉強東與政府官員打交道，有兩項原則：第一，不做違法的生意，不偷稅漏稅；第二，加強溝通，爭取獲得政府更多的理解和支持。
截止到2011年年中，京東有14個部門、6個大區、1個監察審計部門。總共有22個高管（含一名助理）由劉強東直接負責。劉強東一個人要管理這麼多人，顯然管不過來，他選擇對高管充分授權。通過這種方式，劉強東即便出差在外，高管們也不會頻繁電話「騷擾」他。高管可以寫郵件將本周工作總結、下周工作計畫、需要申請資源配合等內容發給劉強東。
劉強東相信高管們的專業性、業務能力都比自己強，無需他去操心具體事務。比如京東采銷副總裁，可以完全負責所有的採購合同和採購金額，無需劉強東過問，京東一年兩百多億元的採購額，劉強東照樣大膽授權。
京東內部充分授權的方式已經堅持了多年，漸漸成為一種企業文化，但這也會讓一些剛加盟的高管產生誤會，劉強東可能兩三個星期都不會找新加盟高管溝通，讓新人感覺到自己的部門不被重視。劉強東覺得，自己在面試的時候，已經把公司的第一、第二個五年戰略規劃詳細地告訴對方了，新加盟高管應該做什麼不需要再明確交代。
相較於一對一的溝通，劉強東更喜歡集體溝通。京東每天有一次早會，每月有一次經營分析會。集體溝通效率高，且溝通充分，各部門管理層能相互了解，便於制定配合政策。
京東早會制度已經實行了13年，每天早晨8：30舉行，劉強東如果不出差或者有其他事務，哪怕前天晚上凌晨3點睡覺，隔天早晨也會趕在8：30前坐在會議室里開會。京東總部和各地分公司的頭頭腦腦，在半個小時左右的時間裡，有事說事，沒事散會，會議效率很高。這也已經成為京東的一種文化。
每個月，京東會召集總部高管召開經營分析會，劉強東都會把京東的核心財務數據通報給公司高管。比如，公司賺了多少錢、虧了多少錢、重點花在哪些地方。雖然這樣做，有可能泄露京東的內部機密，但劉強東認為，這樣做可以讓高管們更加清楚自己的職能分工，充分了解公司的現狀、困難及未來該怎麼達成公司及部門的目標。京東過去3年的所有財務數據，每個月都會不斷拿來讓高管們回顧、對比、分析。京東對高管們不保留任何商業機密。
充分授權背後有嚴格的考核制度做支撐。每個季度，各部門的管理層都必須經受來自上級、平級、下級、下下級的360度的監督和評分。這些考評記錄都會存檔在冊，並與業績掛鉤，作為最終考評高管工作能力和業績的基礎，最終將影響高管們的晉陞和獎勵，劉強東個人也必須接受這種考評。360度的考評制度，給高管們帶來的壓力可想而知。
劉強東也被這種考評機制改變著，原來他性子急，對下屬工作不滿意，他會不分場合當眾發飆，後來他開始慢慢收斂自己的脾氣，甚至開始要求自己每天要在早會露8顆牙，用微笑給大家一個好的氣氛。
雖然每個季度寫360度考評，按不同的層級，從員工到管理層大概要寫幾十到幾百份考評報告，花上兩個小時到一天的時間。在外人看來，這完全是浪費時間，但劉強東不這麼看，他堅持在京東內部推行這種制度，還不斷聘請第三方人力資源公司改進公司的考評模板，適應不同時期公司的考評要求。
通過充分授權、集體溝通加嚴格的考評，劉強東可以安心地從瑣碎雜事中脫身，專註於戰略層面的思考。空閑時間，劉強東就趴在網站上看留言，跟用戶溝通感情，獲得一手的市場信息，更好地進行戰略思考。
京東發展的每一個關鍵時期，都體現出劉強東的戰略規劃能力。早在京東還只是專註於3C數碼產品銷售的時候，劉強東已經開始思考京東的未來。在2007年的時候，京東已經開始有向綜合性電商轉型的想法，劉強東仔細對比了京東、國內競爭對手和美國同類電商數據後發現，做細分領域電商，發展到一定時期後，一定會遇到瓶頸。到那時，公司的增長速度就會下降，而市場份額就有可能被侵蝕。細分領域電商碰到瓶頸後再想轉型會很困難，所以京東早就做好準備要轉型。
劉強東每一次提出來的戰略思想無一都會引發內部或行業爭論，比如，2005年關閉門店，2008年上線百貨，2009年自建物流團隊等，他的很多思想在內部或行業里都比較超前，甚至投資人也並不理解劉強東，好在他掌握董事會話語權，能夠使戰略得到貫徹。事後證明，他提出的戰略都是正確的。
劉強東認為，一個優秀的管理者在執行層面，要高度民主、放權，不能隨便干涉；戰略層面則要專制。他特別喜歡看英國前首相撒切爾夫人傳記。撒切爾夫人在英國從政12年間，發生了很多大事，她從不屈服，始終堅持自己的政治經濟政策，使當時英國經濟保持良好態勢。這對劉強東影響很大，他認為，一個優秀的領導人，必須要做大多數人看不到、想不到的事情，要堅持自己的選擇，而不是取悅多數人，關鍵時刻要力排眾議。
2009年開始，隨著C輪各路投資者的加入，劉強東和京東團隊在戰略上投入更多精力。原來，京東一年開一次「閉門戰略會議」，此後，一年要召開好幾次「閉門戰略會議」。「閉門戰略會議」有時甚至長達兩三天。劉強東認為，京東規模越來越大，如果不在戰略層面多加考慮，會發生重大的管理事故。
2010年京東開始專門招聘戰略規劃方面的人才。劉強東曾經向採訪他的媒體展示一本厚達900頁的發展計畫書，這個計畫書把京東未來發展的方方面面都規劃得很詳細。
第一個五年計畫，京東成為中國B2C行業第一名已順利達成。2011年起，京東進入第二個五年計畫期，在900多頁紙的《風起2015》規劃書里，京東提出要成為國內體驗最好的電子商務公司。按照京東規劃，第三個五年計畫期內，京東將打造一條強大的供應鏈，在有京東參與的地方，形成健康的購物生態鏈，使京東交易額超過千億元。
2011年下半年，劉強東開始調整京東組織機構，他把京東按職能劃分為五大業務線，包括營銷體系，倉儲配送客服運營體系，信息系統，人事、法務及基建，財務和戰略。在每條業務線上設置一名C×O，包括：COO、O、CFO、CHO。五名C×O構成京東核心管理層，分管京東14個部門、6個大區、1個監察審計部門，共21個高管，C×O向CEO劉強東彙報。
當年8月，百度原高級副總裁沈皓瑜加盟京東擔任COO，他擅長上市公司營銷系統管理及信用支付管理；2011年底，凡客誠品原副總裁吳聲加盟京東，