2009年，京東獲得B輪融資款2100萬美元，劉強東開始苦修內功，迎接快速增長的訂單所帶來的物流及其他挑戰。與此同時，電商市場的火爆引得各路金融資本和產業資本大佬垂涎欲滴，紛紛把自己的手伸進這個市場。京東周圍，強敵環視，電商戰國已然到來！
2008年，京東在快車道上急駛，對資金的需求量越來越大。8月，劉強東再次找到了漢能投資，讓對方牽線安排融資。
2008年9月15日，美國第四大投資銀行雷曼兄弟公司宣布申請破產保護。受美國市場影響，活躍在中國的各路風險投資人都將資金撤回美國本土，投資人也變得越發保守起來。
京東本來是門庭若市，很多投資人上門參觀、調研，甚至有一個投資者都跟他握手，準備草簽協議。但就在此時，金融危機爆發，於是，談好的價格再次被壓低，劉強東一下子就火了：「不跟你做了，沒誠信！」隨後，投資人全都不見了，他們都集中精力搞已經投資的公司，形勢的突然變化把劉強東嚇壞了，他整整兩個晚上沒有睡著。
在融資上，劉強東有一點背運，A輪融資，安彩集團答應投資了，但突然出現虧損，收回原有投資，搞得劉強東很狼狽。B輪融資，原本大好的形勢，誰想碰上了金融危機，融資又受阻。
「山重水複疑無路，柳暗花明又一村」，當年10月，香港著名金融家梁伯韜在上海聽劉強東的演講，當場決定以私人方式投資京東。他看好京東的商業模式和劉強東的發展思路，他不要求董事會席位，也不過問價格，只佔一點點京東股份，純粹是財務投資。
劉強東對梁伯韜說，價格都沒有確定，梁伯韜告訴他，價格他不管，別人給什麼價格，他就跟什麼價格。劉強東難卻好意，最後接受了梁伯韜100萬美元投資。梁伯韜在金融界的人脈關係是劉強東看重的。
12月底，劉強東跑到澳門與投資人談融資計畫，這次談判很順利。2009年1月，今日資本、雄牛資本及亞洲投資銀行家梁伯韜的私人公司對京東商城聯合注資2100萬美元。
雄牛資本能夠投資京東，讓劉強東很開心。雄牛資本成立於2008年6月，基金合伙人對3C市場非常了解，在3C領域有著10年以上的管理經驗，見證了國美、蘇寧的發展，京東商城是雄牛基金「百富勤大中華資本增值基金」在中國內地的首個項目。
1月12日上午，2100萬美元的投資轉到了京東的銀行賬戶上。劉強東終於鬆了一口氣，這才允許手下向外發布新聞稿。此輪投資，京東估值較今日資本2006年11月給的估值增長了近10倍。
融資時，劉強東對於融資合同條款非常謹慎，他聘請國內、香港和美國的三大知名律師事務所把關。幾百頁的合同，每一頁都要簽字，僅這一項工作就進行了4個多小時。劉強東要求一定要說清楚哪些是投資者可以在法律上有效反對的，比如最核心的股權變動、企業借款達到一定規模等保護投資者利益的條款，除此之外運營層面他們任何權力都沒有；投資者哪些反對在法律上是無效的，劉強東可以選擇不接受。曾經有投資者希望給京東任命一些高管，但經過談判，這些提議最後幾乎都被劉強東拒絕了。
隨著B輪融資到位，京東董事會也開始擴容。在今日資本進入之初，董事會擁有三個席位，京東佔有兩席。B輪融資之後，席位增至五個，資本共佔兩席，京東仍保持多數。這後來成為劉強東的一個原則：董事會席位隨著融資的步伐不斷增加，但京東永遠比資本多一席。直到現在，京東融資的第一大原則都是保證劉強東對公司的控制權，一定要佔董事會多數席位。
對於這點，劉強東很堅持，如果投資人不認可他這一條件，大可以不投資京東。而且，劉強東從來沒有委任其他內部董事，他只要一舉手，就可以代表三票或是五票。劉強東非常反感投資人對他的決策和管理行為指手畫腳，他認為投資人大可以把錢給他後，做個甩手大掌柜。
劉強東融資拿到錢後最想做的事情就是夯實京東的物流體系，贏利不是他當時考慮的問題，追求規模是擺在首要位置的，他認為京東規模越大越安全，當京東銷售額突破500億元時，他才會覺得京東是安全的。而追求規模，必須要有物流體系和信息系統的支撐。劉強東遭遇2009年春節爆倉事件後，深刻認識到物流對B2C公司的重要性。在以前，他一直無法理解，美國亞馬遜在實現贏利之前怎麼能花掉了10億美元？對於網上商城這種模式，劉強東覺得不需要花很多錢，A輪融資時他認為有1000萬美元就足夠了，因為京東商城現金流非常好，2008年第三季度現金流已經為正，還有一些利潤。但是在這個春節之後，劉強東終於明白，B2C平台的物流需要巨額的投資，美國亞馬遜當年也是將大量的資金投向了物流平台，才有了今天的成功。
2009年初，劉強東通過獵頭找來曾在順豐快遞工作的高管張立民擔任物流負責人，他向張立民提出了「211限時達」的設想，即上午11時前提交現貨訂單，當日送達；夜裡11時前提交的現貨訂單第二天上午送達。
2009年3月5日，京東投資2000萬元在上海組建上海圓邁快遞公司。在2009年春節放假前，京東就已給所有員工下達了緊急任務，要求每個員工推薦家鄉的親朋好友春節後來公司上班，而包乾落戶到每個高管身上的推薦指標為10個人，劉強東當時計畫2009年招聘超過1200人。
自建物流配送隊伍，雖然成本會提高，但劉強東認為，通過對物流幹線、尾端城市最後一公里的優化，有助於培養京東商城自建的配送團隊。他算過一筆賬，2000單是京東在一個城市是否自建物流的平衡點。沒到這個數，成本就遠遠高於外包第三方公司。超過5000單時，京東商城的成本就能夠比外包低20%。比如在北京，當時京東每單的物流成本只略高於5元，而外包至少8元。
除大量招聘快遞人員外，京東也大量升級物流設備，提高物流配送效率。比如為倉庫配置RF條碼掃描器，為快遞員配備移動POS機，並增加GPS功能。使用POS機後，消費者刷卡消費之後，系統就能自動接收完成支付的信息，同時物流人員的移動過程也能觀測到，可以更為準確地估算配送時間。劉強東直言，POS刷卡不僅為消費者提供了方便、安全的支付環境，而且消費者刷卡後貨款在幾秒之內就會轉到公司賬上，企業可獲得較好的現金流，且存放在銀行里的現金可以吃利息。當時，京東的訂單中有80%是通過POS機完成支付的，2010年這一比例提高到90%。
京東計畫2009年在天津、蘇州、杭州、南京、深圳、寧波、無錫、濟南、武漢、廈門等40餘座重點城市建立城市配送站，為用戶提供物流配送、貨到付款、移動POS刷卡、上門取換件服務。
張近東在2009年也開始發力電子商務。蘇寧電器與IBM達成合作協議，正式為B2C立項。蘇寧終於意識到，B2C電商模式是未來零售業潮流。蘇寧同樣認為，要做好電商，就必須建立完善的供應鏈、物流網路、信息系統和服務平台。蘇寧電器在線下已經投入了這些資源：在採購規模上，線上、線下統一採購；採購人員對產品有很深的認知；統一物流的基礎；售後服務、維修網點的覆蓋。而其他單純的B2C企業還需要多走好幾步才能彌補這方面的先天不足。
2009年4月，在2008年11月上線日用百貨頻道的基礎上，京東商城開始對日用百貨品類全面擴容，包括家居用品、廚房用具、鐘錶首飾甚至服飾鞋帽等品類產品開始在京東商城上銷售。京東開始從專註3C細分領域的「小眾品牌」轉型為綜合性「大眾品牌」。劉強東對京東商城的重新定位是成為「以家庭為核心用戶，圍繞家庭的需求，銷售3C產品和日用百貨的綜合類電子商務公司」。
2009年，在金融危機衝擊下，上至中央政府，下至各省區政府紛紛出台政策，扶持網路購物行業發展。這一年，商務部發布《關於加快流通領域電子商務發展的意見》要求各地商務部門扶持電子商務發展，並提到「十二五」期末（2015年），力爭網路購物交易額佔中國社會消費品零售總額的比重提高到5%以上。此外，上海、廣東、成都等地也紛紛出台政策，扶持網路購物行業發展。國家扶持吹響資本進軍電商的號角。
從這一年開始，京東猶如加裝了兩台引擎的飛機，保持高速增長。2009年6月18日，京東11周年慶典當天銷售額突破3000萬元，有效訂單高達45000張。但令人尷尬的是，京東的利潤卻少得可憐。其實這不奇怪，劉強東拿到融資款時就已經打定主意，暫時要規模不要效益。這也是投資人的要求，他們希望京東把注意力放在商城的增長率和規模上，年增長率達到100%。京東能使成本與毛利率略微持平就可以。比如，如果維持運營的成本需要5個百分