到2008年，京東商城原來主攻的IT數碼類商品利潤微薄，日用百貨的毛利率遠高於3C類產品。體育用品的毛利率在20%～30%之間，凈利率也能達到10%以上。適時轉向利潤更高的日用百貨領域，才能降低單一經營的風險。
早在2000年左右，家電零售巨頭蘇寧、國美就已經開始關注電子商務的發展，但當時電子商務市場處於起步階段，市場環境不成熟。張近東、黃光裕還是把主要精力放在發展實體店上。沒曾想到了2008年，突然冒出來的京東商城開始衝擊蘇寧、國美的業務。
1999年，蘇寧內部「二次創業」時，正好是國內電子商務興起的時候，有些國內的諮詢公司建議張近東發展電子商務——在居民小區擺電腦，派駐網路人員進行家電銷售。張近東覺得這種模式不靠譜，但他還是對電子商務這種新興模式保持了較高的關注，還先後參觀過8848、新浪網等互聯網公司，新浪網首個電器商城就是蘇寧承辦的。2000年時，張近東受一家諮詢公司鼓動，充滿激情地註冊創建了「中國電器網」，但也未派人細心打理。
對待電子商務，蘇寧一直謹慎而為。張近東當時認為，發展B2C還缺少四大條件：一是沒「路」，網路覆蓋、網路帶寬不夠；二是沒「車」，當時大部分家庭沒有電腦；三是「飆車的人太少」，網購習慣沒有形成；四是缺乏「交通規則」，表現在電子商務市場非常混亂（知假買假、不開票等）。
在仔細比較了電子商務和實體店模式的優劣之後，蘇寧覺得電子商務的核心、重點不在前台，即建一個網站，而在後台的整個運營體系，包括採購、價格、物流配送、誠信以及支付系統等。研究過後，蘇寧決定先從實體網路做起，開店、建物流平台，建立相應的體系。
黃光裕從一開始就只是把電子商務作為實體店的補充。2003年，國美電器搭建企業網站，當時只是把它當做一個網路媒體，發布一些企業信息；2004年，國美正式將其轉型為網上商城；2005年1月1日，國美電器網站進行全面改版，開通了香港國美網上商店。當時，國美電子商務模式是按照國美原有實體店架構搭建的，一次性在系統中建了43個網站，這43個網站對應國美在全國的43個分部。國美網上商城有11個大類、兩萬多種商品，幾乎囊括了國美實體店面中的所有產品，並提供了轉賬匯款、在線支付、貨到付款三種支付方式。
雖然在線銷售可以省去高昂的店面租金、人力資源等費用，整體運營成本比實體店面大大降低，本來產品價格可以遠遠低於門店價格，但為了避免不必要的衝突，國美網上商城還是採取了與實體店面產品價格持平，或稍微低於實體店的價格策略。在彩電等大件物品上，其網上商城的促銷、價格策略和店面一樣，並不具備特別的優勢。
2005年，國美網上商城實現銷售額4.06億元，銷售商品16萬餘件。這一年，京東商城的銷售額是6000萬元，是國美網上商城銷售額的1/6左右。
2005年初，蘇寧終於開始發力電子商務，蘇寧網上商城第一版上線，2006年12月，第二版上線。蘇寧的網上商城採用了總站和分站相結合的方式。總站覆蓋全國，負責所有易於配送的產品銷售；獨立運作的分站21個，覆蓋國內主要的大中城市，主要負責大件產品的銷售。無論是總站還是分站，都和遍布全國的實體店面一起，共享蘇寧統一的物流和售後服務體系。國美與蘇寧做網上商城的思路幾乎一致。
到了2007年，電子商務浪潮不斷衝擊家電連鎖零售商們。年初，DSG國際集團宣布，英國最大的家用電器零售連鎖店迪克森（Dixons）轉型為純網路零售商，並將原來的190家Dixons店更名為Currys Digital。
2007年上半年，國美在收購永樂的基礎上開始內部信息和物流體系建設。先是完成國美和永樂ERP系統並軌，後著力開發包括OA、HER、的信息系統建設，建立功能強大的信息管理平台。國美總部與26個分公司、各分公司與門店、物流中心之間通過ERP系統連接，商品進、銷、存數據可以時時在線查詢。國美銷售的商品通過ERP系統傳送到配送中心，再由中心給客人進行配送，在資源上實現了共享。國美還將自己的信息系統與供應商信息系統進行了對接直連，將零售終端和庫房信息提供給上游廠家研發產品、制定市場策略。
同時，國美開始規劃在東北、華北、華南、華中、西北、西南建設6～7個物流中心，在一級市場規劃建設40個區域物流中心，在二級市場以配送中心覆蓋城鎮及鄉村的方式來構建國美電器的三級物流網路。
同一年，蘇寧也開始自己的信息和物流系統升級改造。蘇寧信息系統實現和一部分大供應商系統的直連，供應商可以進入蘇寧的系統，隨時察看自己產品的銷售情況和庫存情況，減少業務溝通成本和勞動強度。同時，利用蘇寧與消費者直接接觸得來的市場信息，供應商可以更快地清除庫存，生產適銷對路的產品，供應鏈在這種循環中得到完善。
蘇寧提出建設第三代物流基地的計畫。第三代物流中心重點應用的信息技術包括WMS（倉庫管理系統）和TMS（運輸管理系統）。通過WMS，蘇寧物流可以實現訂單管理、庫存管理、收貨管理、揀選管理、盤點管理、移庫管理，實現管理條碼化，倉庫作業實時監控，實現RF（射頻）與監控設備相結合；通過TMS，蘇寧可以提高配送服務的響應時間，提高車輛資源利用率，降低運輸成本，將電子地圖、GPS（全球定位系統）全面用於物流配送服務，實現準時配送。
可見國美、蘇寧在供應商、物流、信息系統、資金方面都具備足夠的優勢，如果他們將精力稍微放在電子商務上，也許就沒有京東商城了。2007年，國美網上商城實現銷售額10億元，蘇寧網上商城實現銷售額4億元左右。雖然與兩者的實體店銷售規模相比，這個業績微不足道，但這兩家的網上商城銷售額還是比京東商城3.6億元的銷售額要高出很多。但是，2007年，國美、蘇寧都沒有在電子商務平台上投入精力和資源。
2008年春節後，京東商城的銷售額已以200%的速度在增長，但利潤和流動資金都出現了問題。
今日資本開始教京東搭建考核系統，將毛利率和流動資金作為考核指標，縮短存貨時間，並提高應付賬款。此外，徐新還告誡劉強東練好內功、優化後台系統、提高物流配送效率。當時，劉強東已帶領一個60人的信息團隊建好後台信息系統，用數據來考察京東的成本和效率。例如技術和采銷人員會不斷調整存貨的適當規模，以保證在倉儲成本和滿足訂單方面求得平衡。一度京東的存貨長達18天，之後劉強東將之縮至7天。
當然，零售在很多時候還是細節的比拼，有些問題如果純粹用技術並不容易解決，京東也摸索出了一些自己的辦法。比如，用戶的訂單和條形碼是分開列印的，但最終又要放在一起，如果碰到印表機卡紙，那麼兩者就很難匹配在一起。因為印表機卡紙幾乎無法完全避免，用人工去辨認成本又太高，京東的辦法就是分別在訂單和條形碼上打上對應的符號，這樣就很容易辨認了。但很多類似這種土辦法並不能保證永遠有效，比如訂單量達到100億個就不適用了，肯定要尋找新的解決辦法。
隨著京東商城越做越大，很多品牌商都主動找到京東要求合作，緩解了京東的資金壓力，並可獲得廠商的廣告資源支持，節省推廣費用。
2008年初，音效卡品牌企業創新科技認識到網路銷售是大勢所趨，主動要求和京東合作，而此前，創新科技曾嚴禁其渠道商給京東供貨。合作後，創新的音效卡在京東商城上一天的銷量甚至相當於北京所有傳統渠道的銷量，創新會專門為京東定製某款特價產品，並由專人負責京東的網上業務。創新在京東商城的銷量已經大約佔據其全國總銷量的6%。2008年5月，聯想ThinkPad業務京津冀分區的總監張清舫關注到京東商城每月ThinkPad的銷量可達幾百台，相當於聯想的高級經銷商，於是聯想開始接受京東商城談直供事宜的請求。
這正是劉強東的策略之一：用低價擴大銷量，再用銷量來說服更高層的代理商為他供貨，甚至是廠商直供。當一個產品日訂單量穩定在500個以上，京東商城會繞過經銷商試探性地與廠商接觸，以取得直接進貨許可權，這可為京東商城贏得更有誘惑力的進貨價格和促銷費用。
從2004年創立京東商城開始，劉強東屢屢被品牌商和渠道商封殺，現在品牌商開始主動上門與京東合作，劉強東終於可以揚眉吐氣了，腰板也越來也硬了。
2008年4月，京東內部會議判斷當年銷售要出問題，畢竟受到世界金融危機的影響，很多消費者可能沒有錢買東西。從5月開始，京東開始控制投資，也控制招人的速度（不招新員