京東商城以「正品、低價」為旗幟，公司規模獲得了爆炸式增長，得到風險投資家的青睞，今日資本注資京東1000萬美元。在資本的推動下，京東商城的銷售額由2006年的8000萬元躥升至2007年的3.6億元，年增長350%。
2005年，劉強東的事業遭受到的最大挑戰來自品牌商和經銷商的壓力。京東遇到無數次品牌廠商或代理商的抗議、打壓和封殺。品牌廠商視京東為「搗亂者」甚至「怪胎」，擔心京東的低價衝擊它們既有的渠道價格體系。而對傳統渠道商而言，京東的出現已然威脅到了自己的生存。
2005年7月，一個月之內，十幾個品牌商向全國代理商發出正式函件，明確指出所有代理商不允許給京東商城供貨，如果誰供貨，第一次扣除返點，第二次予以警告，第三次將取消其代理權。
沒有辦法，劉強東和團隊花了半年時間跟每個品牌商一一進行溝通。他們還帶品牌商參觀了京東的數據中心、物流中心，看京東客戶消費群體分布信息。讓品牌商知道京東商城是希望給消費者和整個行業帶來價值的公司，而並不是想去擾亂品牌商價格體系的公司。
京東給品牌商出示了具體的數據，比如某款品牌的筆記本，究竟是哪個年齡段的人喜歡？什麼類型的人喜歡？男性還是女性？公司職員還是政府機關人員？這些數據能夠很好地幫助品牌商分析市場。儘管各級經銷商也會有數據統計，但層層向上遞交後，難免會有信息遺漏或失實的情況。而京東提供的是第一手的數據。
劉強東當時與品牌商並沒有直接合作，因為在京東的知名度、銷量都沒有達到一定水平前，貿然直接找品牌商，肯定會吃閉門羹。但他依然堅持耐心地說服品牌商，他要為未來留一條路。即便京東和其他代理商從品牌商那裡拿到的進貨價格一樣，但和品牌商合作之後，他們給京東的返點和市場資源支持力度會更大，這是京東急需獲得的資源。
後來，京東商城上線家電產品，遭到品牌商封殺，劉強東也是採取積極溝通的方式化解了危機。他在各種公開場合對品牌商喊話：「京東商城堅持和廠商和諧發展的原則。」「絕不壓榨廠商，我們既要保證廠家的利潤、又要保證縮短結款的賬期。」「家電廠商的凈利潤在1%以下，你認為還能壓得出油水嗎？」「現在我們的銷售量仍然無法和傳統家電賣場相提並論，我們沒有資格壓榨家電廠商。而且，我們保證，即使我們壯大到有資格了，也永遠不會動用銷售額剝奪廠商的話語權。」「也就是說，我們不會採取強制廠商降價的手段。這是因為一家公司能不能獲得成功，最重要的是看這家公司能不能給產業鏈帶來價值。而零售商的價值就在於為廠商體現價值。」「廠商和京東合作，可以比國美和蘇寧多賺3%。」
在品牌商眼裡，京東商城還是小蝦米，劉強東的喊話並沒有多少人聽。不過，他有辦法讓品牌商聽他的話。
京東初期雖然沒有直接同家電品牌商談合作，但是它巧妙地利用了品牌商和代理商之間的破綻，以此獲得充足的貨源。在IT賣場經營時期，京東積累了各種品牌不同層級的家電代理商資源，代理商要追求出貨量，所以樂於和京東合作。換句話說，代理商並不是鐵板一塊，在品牌商的返點政策刺激下，代理商往往不顧品牌商的反對偷偷給京東供貨，因為代理商通過京東賣掉的產品越多，就可以從品牌商那裡獲得更多的返點。京東貨源不愁，依然可以在網站上低價賣品牌商的貨。
市場上各種利益摻雜，品牌商無法封殺京東商城的貨源。劉強東為了讓品牌商低下高傲的頭顱，用低價甩賣產品，徹底攪亂品牌商的價格體系。剛開始品牌商不願意理會，覺得被威脅了，但半年之後發現堵不住貨源，價格還更低，只能合作。惠普官方認證京東商城為「網路辦公耗材合作經銷商」，英特爾宣布京東商城成為酷睿i7處理器的互聯網銷售渠道。
2005年—2007年的3年間，劉強東打通與產品品牌商的關係。這個過程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因在於京東擁有眾多終端用戶，而且每年以超過3倍的速度在增長。
2004年，電子商務三種模式C2C、B2C和B2B的市場規模分別為41.6億元、13.25億元和12.6億元，領軍企業分別是淘寶網，市場份額佔比63%；噹噹網，市場份額佔比為12.3%；阿里巴巴，市場佔比41%。C2C註冊用戶總數約為1500萬。C2C市場的快速發展，吸引財大氣粗的互聯網大佬們紛紛殺向這一市場，與淘寶和eBay易趣「搶飯吃」，這反倒給深耕B2C市場的劉強東創造了一個寬鬆的發展環境。
2005年，在本土C2C、B2C老大淘寶網和噹噹網的打擊下，eBay易趣和卓越網處境艱難。4月，eBay易趣不得不向市場低頭，改變自己照搬美國的收費策略，宣布所有的物品登錄費全部下調，不同賣法的登錄費不同，競價賣法的登錄費比定價賣法低50%，其他櫥窗展示費變為免費，普通店鋪月租費普遍下調。
4月28日，迫於業績壓力，卓越宣布，總裁林水星和執行副總裁陳年雙雙離職。噹噹網在單月廣告費用支出只佔卓越10%的情況下，獲得了三倍於卓越的銷售收入。
當年9月，解決了卓越之後，噹噹網騰出手來，準備跨界發展，突然高調宣布投資5000萬美元，在當年年內進入C2C市場，並宣布「終身免費」的策略，跟eBay易趣、淘寶玩起了陣地戰。
當時，噹噹網有3000家供貨商，在北京、上海和華南擁有3個倉儲中心，為噹噹網服務的第三方物流公司可以覆蓋全國181個城市和地區。龐大的瀏覽量、成功的B2C運作經驗、成熟的電子商務消費群、完善的物流服務體系，使噹噹網成為淘寶網強勁的對手。隨後，擁有眾多QQ註冊用戶的騰訊公司推出C2C電子商務拍賣網——拍拍網，也想在市場里分一杯羹。
當時，馬雲正忙於與eBay易趣打陣地戰，沒想到背後被噹噹網和騰訊捅了兩刀，發現危險的阿里巴巴迅速作出反應。阿里巴巴高層在珠海連續數天召開公司戰略會議。隨後，淘寶網緊急調整了原定2006年7月開始的收費計畫，向外界高調宣布淘寶網繼續免費三年，以應對噹噹網的挑戰。
2005年，淘寶網發展如日中天，京東商城雖未與之正面較量，但也發生了不少間接的較量。京東商城上賣的很多IT產品，在淘寶網上也有賣，有的價格甚至比京東商城還便宜，雖然京東堅持自己是正品中最便宜的，但還是有很多消費者選擇到淘寶網上買東西。當時，網路上的購物環境魚龍混雜，有些消費者網購時上當了，就會到處發帖子說網購不可靠，讓京東也受到牽連，導致很多客戶對京東不能完全放心，有些客戶堅持到京東自提貨物，並要求將貨物開箱查驗後，才肯放心提走。
此外，京東的配送人員也招人詬病，郵局的服務速度太慢，後來在客戶的建議下，劉強東開始和第三方物流公司合作，但是投訴率仍然很高。
另外，當時在京東上買東西拿不到發票，售後服務，比如檢測、保修等售後工作也不到位。劉強東當時很無奈，消費者拿不到發票主要是因為開始京東的註冊資本金只有100萬，稅務局不讓多拿發票，怕京東拿發票從事違法活動，所以，京東只能等客戶消費金額達到1000元時才給開票。後來，京東註冊資本金提高到800萬美元，稅務局就不在發票數量上設限了，客戶抱怨也就沒有了。2006年，京東的銷售額突破8000萬元。
2005年，中國網路購物用戶數達到1855萬，比例占互聯網用戶數量的17%左右，市場交易額達到193.1億元，人均網購消費金額達到1041元。2001年—2005年，網上購物用戶數複合增長率（CAGR）高達72.8%，電腦及配件、家電、辦公、數碼、通訊類產品佔據網購市場34%的市場份額。
電子商務整體發展的勢頭很好，不過，此時京東商城還是電子商務市場里一個不起眼的小角色，沒有多少人注意到它的存在。2005年年底，在諸多第三方市場研究機構的報告里，幾乎收集了當時所有的稍微有點規模的電子商務網站，其中很多現在已經關閉了，當時就是找不到京東商城的影子。當時整個電子商務市場里，淘寶網佔據41.6%的市場份額，eBay易趣佔據25.8%的市場份額，噹噹網和卓越網均佔據2.3%的市場份額。
2006年，京東商城只有50多名員工，專註於IT產品銷售，面對強勁的業績增長，劉強東開始計畫擴充京東商城的產品品類。但他手頭沒有錢，雖然它的銷售額已達到6000萬元，但京東的毛利率很低，雖然贏得了市場佔有率，卻沒有賺到錢，公司仍處於虧損狀態。怎麼辦？劉強東只能出去四處找錢。和很多創業者在創業早期找投資一樣，劉強東見了很多投資人，遭受了不少白眼和冷待，都沒有融到錢