我覺得我一直不是一個在管理上非常強的人，公司在不斷變大的過程中，也暴露了一些管理上的缺陷。我過去的解決方法是一旦發現公司薄弱的地方，就會找到這方面最強的人，想辦法把他吸引到百度來。人一旦來了，我基本上就撒手不管了，最後看結果。
多數情況下，直接向我彙報的人，他們每天在哪兒我根本就不知道。他們一天到晚忙各自的事情，有事情來找我，沒有事情就各干各的。
這樣有好處，我放權、信任，他們做事激情很高。不好的地方是，完全放權使他個人成長的速度不夠快，我應該花更多的精力告訴他做事的方式應該是怎樣的。
——2007年，接受本書作者採訪
背景分析
李彥宏對人才的態度是，只找最合適、最優秀的人。他一直相信，只要大家目標一致，就能達到共同的目標。所以，在百度，李彥宏給予自己的管理團隊充分的信任，以及充分的放權。他採取的方式是，不監督不考核階段性成果，只關注年度考核指標，並根據年度考核指標發放年終獎金。而實際上，這些指標並不能在很大程度上影響高管的經濟收益，高管的經濟回報主要通過股票或期權來實現。比起因業績過人而使股價走高，年終獎金實在是微不足道。
這種近乎無為而治的管理方式及其背後嚴格的結果導向，卻令高管們十分重視年度績效評估，重視年終工作彙報，重視李彥宏對自身的評價，絲毫不怠慢，形成了由團隊推動企業發展的文化，亦能充分發揮高管們的才幹。
行動指南
充分放權，信任你的高管團隊，但又不放棄結果導向的方式。