分散客戶實際上就是要分散風險。前幾年，國內幾個做簡訊的互聯網公司成長非常快，但後來很快就沒落了。它們都共同存在一個比較關鍵的問題——客戶，它們最大的客戶就是中國移動。
打個比方，如果有個客戶佔中國移動公司總收入的30%，這個客戶開口說，你必須降價，不降價我就不跟你合作，中國移動公司就必須得降價。公司發展這麼多年，是無法承受突然失去30%收入的後果的。作為首席執行官也必須負起責任。如果公司里的客戶存在很多類似的問題，那就很麻煩了。
如果一個客戶佔總收入的總比例不超過5%，丟掉一個客戶，公司總體的發展不會受到什麼影響，客戶也就沒有講價的餘地，因為從公司經營的角度來說，並不受威脅，也不懼怕失去這個客戶。所以百度從創立的第二三年開始，就非常謹慎，不讓某個客戶占公司收入的大部分。只有這樣才能使行業健康發展。直到今天，百度已經有20多萬家企業客戶，每一家所佔公司總收入的比例都很小。
——2008年6月26日，在山西關於創業的一次演講
背景分析
2001年夏天，國內80%的門戶網站都採用了百度的搜索技術，百度幾乎是壟斷了國內的搜索市場。然而，不久李彥宏便發現，儘管市場仍在增長，搜索量也在增加，這種商業模式卻並沒有顯現出長久發展的可能性。百度的大客戶——幾大門戶網站新浪、搜狐、網易，紛紛壓價或拖欠服務費，對它們來說，搜索頻道充其量只能為自己帶來流量上的增長，卻不能帶來一分錢的贏利。在這互聯網的低谷時期，各大門戶網站連自保都來不及，拖欠費用便成了常事。本被百度引以為豪的幾個大客戶，每家都佔據了公司收入的10%以上，任何一個客戶的流失，都會對公司效益造成極大影響，當時甚至直接陷百度於財務危機及尷尬境地之中。
作為過來人的李彥宏，提醒創業者絕不能因為有了一兩個固定的大用戶而竊喜，「命運只能掌握在自己手中，絕不能放在別人手中」。否則，到時候可能想哭都哭不出來。
行動指南
分散大客戶壟斷所帶來的風險才能把握主動權。