閱讀提示：整合「6+1」與品牌之間到底是先有雞還是先有蛋，其實很容易說清楚，世界上沒有任何一個品牌是因為整合好了「6+1」而創立的，如果真有這麼簡單，創立品牌真是太容易了。整合「6+1」可以在創立品牌的過程中起到一定的作用，但絕非只要整合了「6+1」就能創立品牌。
「6+1」理論是一個從頭錯到尾的「理論」，在這本書中的多個章節會談它的錯誤的不同方面，而在這裡則只談談這其中的一個方面：「6+1」與品牌的關係問題。
郎教授的觀點很明確，那就是當代的企業競爭是「6+1」產業鏈競爭，而打造品牌（尤其是國際品牌）則必須建立在做好了「6+1」（主要是其中的「6」）的基礎之上，也就是說，先有「6+1」後有品牌的創立。郎教授以TCL的國際化為例進行說明：
「有一家公司叫TCL，我在2004年說過它，很多人不以為然，你看我是不是說對了？我不會錯的。這都有實際數據在這裡檢驗，不是我吹牛。我當時說過的話是不是今天的TCL？TCL和明基，他們都不來聽課的。他們想利用中國的廉價勞動力配合國外的品牌以及技術要走出去，要國際化……我說你們百分之百是失敗的。
「TCL為了完成這個使命，和法國湯姆森合作在中國的市場，中國市場的勞動力優勢夠明顯的吧？阿爾卡特和湯姆森品牌夠大的吧？技術夠先進的吧？明基收購了西門子的移動，西門子品牌夠大吧？技術夠先進吧？再配合上周圍的廉價勞動力，想當然可以國際化，可以走得出去，如果你們今天不來聽我們的演講，你們大多數人認為它們是對的，因為你們活在過去的思維里。這兩家公司一兩年之後轟然垮台，為什麼呢？因為你根本不理解產業鏈競爭的本質，因為在產業鏈競爭之下，勞動力的優勢只佔2.5%，勞動力的優勢在整條產業鏈競爭格局之下，它所佔的比重不到2.5%，你有什麼優勢？你根本沒有優勢。」（見郎咸平「億達智賞2008」大連城市經濟發展論壇演講）
TCL打造國際品牌所使出的兩大招數，第一招是「借殼」，即借用（收購）現有的國際品牌（阿爾卡特）而直接使得TCL成為世界品牌；第二招是引進先進生產技術和利用廉價勞動力。
郎教授斷定這兩招都是錯的，註定要失敗，為什麼呢？就因為它「不符合」郎教授的「理論」，因為這兩招都沒有涉及「6+1」中的「6」啊，其中的第二招是「6+1」中的「1」也就是產品的生產環節，第一招則與「6+1」無關。你不聽郎教授的去整合好產品設計、原料採購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、零售這六個環節，「你們百分之百是失敗的」。郎教授這麼說是很有底氣的，因為TCL國際化確實失敗了，誰叫你們當初不來聽郎教授的講座呢，活該。
不過依我看，我們都知道郎教授的講座門票挺貴，李東生同志雖然不差錢，他應該是認定了郎教授不值這個錢所以才沒去聽。這一點從李東生在某衛視的「頭腦風暴」節目與郎教授PK時表現出的對他的不屑就可斷定。我支持李東生的判斷。
對於一個企業來說，到底是先有品牌還是先有（做好）「6+1」？對這個問題的回答事關我們尋找中國的大學生就業難的最終真相。對此問題，郎教授的觀點很明確，「……當你做『6+1』產業鏈整合成功之後，你就能創造品牌。所以我們不要誤解，不是它有品牌，所以創造出它的效益，而是它掌控了整條產業鏈之後它才會有品牌。」郎教授的意思也就是說，先整合好產業鏈，才有品牌，並且是只要這樣「就能創造品牌」。
其實，真正本末倒置的是郎教授自己，他在「賊喊捉賊」。
整合「6+1」不是創造品牌的必要條件。這無論是對於國際品牌還是國內品牌而言，都適用。我們可以用事實來說話，先拿中國國內的一些知名品牌來說，中國改革開放前十幾年的那些品牌是怎麼創立的呢？很簡單，是靠在央視等電視媒體做廣告建立的，一夜之間就可以稱為全國知名品牌。大家還記得20世紀90年代有一個叫做「秦池」的白酒吧，它就是玩了一個歷史概念，說秦始皇曾經在那裡釀酒，然後在央視黃金時段廣而告之，就這樣一躍成為全國知名品牌，這個品牌和茅台不一樣，它是突然冒出來的。當然這個品牌後來由於經營不善垮掉了，但是從它創立來看，和「6+1」一點關係都沒有。像秦池這樣的品牌創立的故事，在中國比比皆是，改革開放早期的包括洗衣粉、牙膏、冰箱、彩電等等品牌，主要就是靠廣告。當然，越到後來，創立品牌就越艱辛，單靠廣告已經不行，而必須針對不同的產品有不同的玩法，但和「6+1」的整合絕無關係，這裡暫不細談。
你再看看國際品牌，讀讀他們創立的歷史，有哪個的創立是因為整合「6+1」的？拿國際奢侈品為例，汽車中的勞斯萊斯、賓利、寶馬、法拉利、賓士等等；時裝香水中的阿瑪尼、范思哲、香奈兒、傑尼亞等等；酒類的軒尼詩、人頭馬、酩悅香檳……所有這些品牌從來不是靠整合「6+1」而創立品牌。國際品牌的創立，和歷史文化等諸多因素都有關係，如果整合「6+1」就能創立國際品牌，為什麼我們看不到歐美以外的地區誕生過酒類的奢侈品？其實，即便你在中國造的葡萄酒和歐洲的奢侈品酒色香味全方位都一模一樣，並且你的「6+1」完全整合好了，你也成為不了世界品牌，為什麼？因為奢侈品是精神層面的，中國產的不具有這種精神，不被世界認可。
可以從香奈兒這個國際級時尚品牌的創立和延續的例子來說明這個問題。香奈兒同時也是這個品牌創始人的名字（Coco el），她一開始是靠俘獲巴黎上流女士「芳心」而創立品牌的。1910年，Coco在巴黎開設了一家女裝帽子店(millinery shop)，憑著非凡的針線技巧，縫製出一頂又一頂款式簡潔耐看的帽子。她的兩名知己為她介紹了不少名流客人。當時女士們已厭倦了花俏的飾邊，所以el簡潔的帽子對她們來說猶如甘泉一般清涼。短短一年時間，生意節節上升。做帽子絕不能滿足Coco對時裝事業的雄心，所以她進軍高級訂製服裝(Haute Couture)的領域。1914年，Coco開設了兩家時裝店，影響後世深遠的時裝品牌el宣告正式誕生。
步入20年代，el繼續走名流路線，她的好友中已經有了抽象畫派大師畢加索(Picasso)、法國詩人導演尚·高克多(Jean Cocteau)等等。她繼續設計了不少創新的款式，例如針織水手裙(tricot sailor dress)、黑色迷你裙(little black dress)、樽領套衣等，這一連串的創作為現代時裝史帶來重大革命。
除了時裝，el也在1921年推出el No.5香水。
香奈兒品牌的延續和發展的頂峰，是影星夢露為他們做的廣告。有記者問夢露，晚上睡覺穿什麼，她回答說：「什麼也不穿，除了幾滴香奈兒5號香水」（nothing but a few drops of No.5）一句看似尋常的話語，卻道出了香奈兒香水調製技藝的精湛和蘊含的獨特情調，也是香奈兒夫人在尋到產品獨有特點的同時，用實際行動來支持這一獨有特點，正如香奈兒夫人自己所形容的：「這就是我要的。一種截然不同於以往的香水；一種女人的香水；一種氣味香濃、令人難忘的香水。」
可見，香奈兒的創立是基於創始人的才華和上流路線，更基於對時尚精神的精確把握，並把這種精神推廣到市場獲得世人的認可。這些和「6+1」的整合又有何關係？當然，在品牌之間競爭日益激烈的今天，業已存在的品牌，的確是需要做好「6+1」這些環節的，但我們決不能因此就因果倒置地認為是因為「6+1」整合才創立了品牌。
所以，事實正好相反，是因為先創立了品牌，然後你的「6+1」才會產生價值。這是很簡單的道理，如果不是和品牌結合在一起，「6+1」的七個環節（原料與生產、產品設計、原料採購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、零售），通通都不可能創造很高的市場價值，這是明擺著的，只要你不是品牌，你的最終售價就是低的，你「6+1」做得再好，也等於零。你看看家樂福超市有那麼多無名（指沒知名度）商品，服裝、鞋子等，這些產品能夠在家樂福上架，本身就說明七個環節都做得不錯，但是它的利潤呢，怎麼可能和阿迪達斯這樣的品牌相比。
香奈兒的創立不是因為「6+1」的整合，而反過來，一旦香奈兒的品牌創立之後，和它相關的原料與生產、產品設計、原料採購、倉儲運輸、訂單處理、批發經營、零售等環節就統統具有了高度的市場價值了。事實上說到底，這些市場價值是由香奈兒的品牌價值所派生的，而與這些環節關係不大，換言之，只要香奈兒設計好了一款服裝，無論拿給誰去生產、營銷、零售，結果