真正的優秀投資者對企業價值的判斷是看其真正的實力，看企業的產品在市場上是否具有競爭力，這才是真正的投資所取，而不是過度投機。格力電器的穩健表現自然難逃基金公司的法眼，很多公司將其作為重倉股持有。為充分利用品牌、資金、技術和人才上的優勢，格力集團不斷開展資本經營和對外投資。
1996年11月，格力電器股票在深圳證券交易所成功上市，迎來了一個大發展時期。
1991年格力電器成立時凈資產僅為1200萬元，如今資產已近30億元，國有資產保值增值率超過200倍。 被譽為中華第一股。
2003年9月，全球著名的投資銀行瑞士信貸第一波士頓銀行對中國1200多家上市公司進行分析，格力電器被評為「中國最具投資價值的12家上市公司」之一，是家電行業中唯一入選的企業。
2004年6月，連續第六年入選「中國最具發展力上市公司50強」，成為中國家電上市公司中唯一連續6年入選的企業。
2005年又取代成為世界空調業霸主。從1996年上市到2006年，十年間格力從資本市場募集了七億元人民幣的資金。而與此同時，格力給予股東的累積分紅高達十七八億，股東的回報翻了一番多。在全國1300多家上市公司中，唯有格力電器、伊利股份連續九年業績持續增長。格力的一個發展奇蹟就是，沒有銀行貸款，而且在逆境下持續增長。格力有過向銀行借錢的經歷，但那已經是1995年以前的事情。
2004年10月，格力收購了珠海凌達壓縮機有限公司等四家企業，合併報表中有了1.16億元的短期借款，然而與公司幾十億元的資產相比這些借款可以說是微不足道，而且也不是銀行借款。格力每當淡季的時候一下就能收到經銷商打過來的數十億元貨款，可謂腰包撐得鼓鼓的。現在，格力還一直有好幾個億的資金存在銀行里沒有利用。對於一些上市公司投機作假的行為，董明珠的看法是企業要兼顧社會責任，要有大局思想，實實在在把企業做好，給股民合理的分紅，這才是一個好企業。上市公司要對股民負責任。很多企業上市是為了圈錢自己花，但她認為上市公司的目的不僅僅是為了圈錢，而是為了更好地發展企業，使投資者得到穩定的回報，資產得到增值保值。董明珠對股民的建議就是：格力不炒作自己的股票，只把自己的工作做好，在市場上穩步前進。買了格力股票絕對是增值保值，值得長期持有。董明珠從來不去關心格力股票的價格是多少，認為股價多少、股票市場的波動對自己沒有意義，格力只要按照自己現在的這種理念去努力做下去，就不必太在意。格力能不能每年實現效益的增長，這是她所最關注的。格力電器的原始股已經增值上千倍，她手上的股份一直擺著不動，因為她自認對金融投資沒有感覺。「不借錢」的格力理所當然地引起了很多人的興趣。在中央電視台2006年8月的一期欄目中，董明珠和重慶力帆董事長尹明善發生了爭論，爭論的焦點在於企業是否應向銀行貸款。重慶力帆在尹明善的領導下由小作坊起步，依靠滾動發展迅速做成了大型民營製造企業。尹明善認為向中國的銀行借錢成本屬世界最低之一，壓力不大，比較合算。董明珠則強調貸款的成本問題，即使它再低總是有的。但是究其真實原因，不外乎格力有自己更好的融資渠道，以及她穩健的經營風格，寧願放棄似乎是白得的利益和擴張機會。格力電器不向銀行借款，但是它通過向相關方面大舉無息負債來增加對股東的回報，2005年格力電器的資產負債率高達77.84%，凈資產收益率則達到18.72%。這種不向銀行借款其實是一種精明的財務手段。至於資金來源，主要是各地支撐格力發展的經銷商和試圖加入經銷商隊伍的人們，以及上游企業的墊資。這種「借雞下蛋」的借錢手法足以令所有的製造業企業深思。對於一些同行企業的做法，董明珠懷有保留，她從內心裡不認同那種大舉舉債的經營行為，認為這是不負責任和危險的。 比如海爾的銀行貸款欠下上千億，但是企業一年的銷售額可能還不到這個數，那這就很可怕了。如果中國企業都是這樣的話，如何能產業報國呢？有人質疑，如果企業通過貸款可以獲得行業的平均利潤率，或者更高的利潤水平，為什麼不去借銀行的錢，讓它投資來生出更多的資本呢？因此沒有一分錢的銀行貸款並不是值得炫耀的亮點。「冬天」來了，有現金的公司會趁著冬天攻城掠地，或爭搶渠道，或利用資本運作奪取競爭對手的根基，但是格力並沒有太多的動作。
2006年三洋曾向格力拋來橄欖枝，希望出售其旗下的家電業務，但格力經過慎重考慮沒有接受，因為對三洋在日本的口碑並不了解，難以確定品牌的價值。董明珠並不重視品牌的無形資產，更注重有形資產。董明珠一直強調，如果格力現在沒有管理能力和技術能力，就不能隨便輕易地拿自己的錢去投資。自己願意在技術、科技研發上面，在企業內部管理上，在消費者的需求上面去用腦筋。一輩子賺辛苦錢，但是賺得踏實。投資領域那種浮躁、投機、一夜暴富的心理使人不能夠靜下心來做產品研究，所以自己採取非常穩健的態度，拒絕進入投資市場的誘惑。董明珠自認不是一個聰明的人，不太會衡量所謂的得失，只朝著認定的方向前進。朱江洪指出，一個企業的成長要遵循經濟規律，它絕不能一蹴而就，更不能急功近利，否則會對企業造成致命的打擊。在最初的發展中，格力電器沒有盲目追求過快的發展速度，而是穩健地打好基椽—構建順暢的市場網路、掌握核心的製造技術、建設科學的管理體制，之後再發力出擊。正如人們所看到的，在中國競爭最激烈的行業，格力電器以穩健的步伐走出了一條清晰的發展之路，創造出獨特的格力模式。在金融風暴的非常時期，這種模式卻又顯得實實在在的穩妥。其實很多企業在風暴中倒下，原因不是企業家不想做好，而是他的決策和思路決定了他的企業能不能做好。董明珠一直堅持格力要追求的是未來，是創造事業給更多的人帶來實惠，這樣的長遠眼光和心態決定了企業的決策就不會急功近利，不會進行盲目投資，最終實現了利益最大化。董明珠表示，格力電器只做空調，即使品牌要擴張，也只做與空調有關的擴張，市場本身並不要求你全面開花，一個商品品牌的積累，首先是靠質量，然後才是數量，有了質和量的積累，才會有品牌質的飛躍。企業有多少產品出口或者說有多少貼牌產品銷往國際市場並不是國際化，品牌走出去才是真正的國際化。格力國際化的目標就是在全世界各個國家都能看到「格力」這兩個字，用「格力」這個品牌的產品質量和服務讓全世界人都認可，讓別人感受到中國人的形象和中國人的素質。格力更積極努力將自己的品牌推出去。每年出口的自主品牌比重逐漸提升，佔到格力出口量的40%左右。一些朋友告訴董明珠，在澳大利亞、加拿大等國看到了格力空調，這讓她很開心。她去越南考察期間，每天都坐在安裝了格力空調的餐廳吃飯，覺得特別香。「只有全世界都在用你的產品，你才能叫世界名牌。」這正是格力努力的方向。除了銷售外，格力電器在海外的生產布局也正在逐步展開。中國企業走出去的模式各種各樣，有海爾的「先難後易」戰略，的「跨國併購」戰略，格力電器奉行的則是「先有市嘗後有工廠」的國際化經營戰略，在當地成功奠定格力品牌的影響力後，根據需要在合適的地區建立生產基地。此外，一定要走自主品牌的道路，一定要走世界領先的技術道路。董明珠認為，一個企業「走出去」，一定要有抵抗風險的能力。空調生產是勞動密集型產業，格力只能在工資水平差不多或者更低的國家和地區設廠，因此在有市場需求的情況下再考慮投資建廠，是穩健而明智的做法。由於格力對國外市場了解有限，受到語言、文化、法律等方面的限制，因此先與當地的經銷商進行合作是切實可行的「走出去」模式。
比如格力品牌空調在印度、土耳其、俄羅斯的銷售主要通過當地的經銷商，而不在這些國家投資建廠，因為當地的市場需求和環境並不適合格力電器的直接投資。儘管這些國家的空調經銷商紛紛邀請格力去投資建廠，有的還提出很優惠的條件，但董明珠認為，格力在當地的市場還不牢固，這樣做有風險，而且風險是格力所無法控制的，所以格力不會貿然出擊。因此，對於海爾在美國直接投資的做法她並不認同，認為這種投資並無意義，只是為了政治影響，但是並不能改變企業的命運。格力也遇到過收購美國企業的機會，董明珠為此說了一句話，美國人都管不好美國人，叫中國人去管理美國人不是廢話嗎。
1999年，格力選擇巴西建立格力空調生產基地，向海外開拓邁出了第一步。巴西是南美洲經濟最發達的國家，國土面積大，人口眾多，市場購買力強，而空調擁有率只佔5%至6%，並且品種單一，價格偏高，市場潛力很大。格力空調於1998年開始進入巴西市場，憑著產品質量優異和品種規格齊全的優勢，