董明珠是一位中國家電行業的風雲人物，一位時刻把自己置於風口浪尖的商海女性。她獨創了以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區域性銷售公司營銷模式，在全球開設了近10000家格力專賣店。創新的營銷模式奠定了格力電器在行業內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰，被經濟界、理論界譽為「二十一世紀經濟領域的全新革命」。——這是美國《財富》雜誌公布的世界商界女強人榜中的深邃評語。
「董明珠是一位有著傳奇色彩的市場營銷高手，從1995年至今，她領導的格力電器連續9年銷量和銷售收入、市場佔有率居全國同行業之首，納稅超過25億元。其獨創的區域銷售公司模式，被經濟界和理論界譽為『21世紀經濟領域的全新革命』。」業內對她有著這樣高度的評價。
然而使人無法想到的是，這位有著獨特生意經的經商女人竟是如此不經意地踏入商海。十幾年前，江蘇人董明珠來到深圳，看過了喧囂的深圳過後，寧靜的氣息和珠海灣湛藍的海水深深吸引了這顆明珠。
選擇珠海，這一決定改變了董明珠一生的發展軌跡。在空調市場風起雲湧、競相廝殺、概念炒作、口水大戰層出不窮的環境下，格力的市場表現更像一個閉目打坐的武林高手，不聲不響中令業內同行無不感受到一股深厚的內力。這一點從格力與經銷商的關係中就可以看出一二。經銷商關係一直是格力營銷模式的重心，所謂「代表經銷商的利益」，是主動代表，而非被動維護，因此格力對經銷商很有凝聚力。凡是部門經理，沒有一個不為自己部門和手下謀福利要權利的，董明珠偏偏「吃裡扒外」。在別的空調公司，營銷業務員按發展經銷額來發資金，是油水最肥的崗位。董明珠認為，應該限制營銷業務員的權力。格力空調暢銷，是工人的功勞，是科研開發者的功勞，一個成熟的產品，單單營銷員拿這麼大的比例的資金是不合理的。董明珠規定：凡格力的營銷員不許拿回扣，拿一分錢，即開除。對營銷業務員考核不是以銷售額來衡量，而是看與經銷商溝通的工作量，市場調研、價格監督的工作量。即使格力做得再大，也只有23名營銷業務員，每人負責一個省，只負責協調，不負責發展網路。而銷售商分為一級、二級，每個地區都只有幾個有限的一級經銷商，由一級經銷商來發展二級經銷商。不同的規模有不同的返利標準線。這樣一級經銷商傾向於努力擴網衝線，格力的經銷商也就能夠迅速膨脹。董明珠還規定一級經銷商負責監督二級經銷商。一旦二級經銷商質量或安裝出問題就立即停一級經銷商的貨。更讓人驚訝的是，做業務員出身的董明珠上台後不僅限制了營銷員的權力，還開始削減營銷員。她只保留了23名營銷員，然後把節省下的高達億元的營銷費，全部拿來補貼經銷商。這樣董明珠始終只以23名營銷員與競爭對手上千名業務員隊伍抗衡，這是全國獨一無二的營銷方法，也是董明珠革命的內容。董明珠看似不合理的改革措施，卻得到了經銷商的擁護和愛戴。有經銷商說：一些公司銷售人員和經銷商爭利，甚至銷售人員自己開家公司。格力不一樣，完全靠我們經銷商。在重慶，格力自己的員工只有5個人，銷售額卻有3個億。而春蘭在重慶有自己的銷售公司，有150名營銷業務員，每年的費用就要2000多萬元。
空調不同於其他的家電產品，銷售的季節性很強，每年的9月到第二年3月是銷售的淡季，4月到8月份是銷售的旺季。工廠在淡季常常開工不足，甚至只好停產檢修。而且工廠為了維持一定庫存量，對壓縮機等重要部件都會提前採購，這意味著淡季開支也不會校而到了旺季，工廠24小時加班加點也來不及，而且「蘿蔔快了不洗泥」，質量難以保證，產品體積又大，極易造成大量的庫存。所以對廠家而言，淡季生產資金短缺和旺季供貨的壓力、庫存壓力都是頭疼的問題。隨著銷量的高額增長，每當淡季時格力電器不得不向銀行大量借債來購入原材料和重要部件。從1991年起，還很弱小的蘇寧首創了向工廠淡季訂貨，反季節打款的商家新模式，商家淡季支持廠家，廠家旺季回報商家，廠商攜手共進退。蘇寧在競爭對手毫不知情的情況下悄然更換了業內的遊戲規則，與工廠建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手的競爭優勢化為烏有，並憑藉這一業內創新的模式在「八大商家斗蘇寧」的商戰中一舉擊潰對手，而這一秘密立即為業內同行所仿效，逐漸演變為「行業規則」。
1995年，董明珠任經營部長後著手考慮這個問題，參考了淡季打款的行業經驗，發明了至今讓人們稱讚不已的「淡季返利」政策。所謂「淡季返利」，是格力獨創的一種營銷策略。它用一種非常靈活的方式，既解決了企業流動資金的問題，也更好地把經銷商和企業拴在了一起。隨著銷量的高速增長，每當淡季時格力電器不得不向銀行大量借債來購入原材料，生產的空調放在廠里又對庫存造成很大的壓力。當時，銀行貸款利率高達7%，格力電器每年要支付銀行1億多元的利息。董明珠心想，與其把這筆錢交給銀行，還不如把它用在關係更近的經銷商的身上。於是，一種全新的廠商合作模式出現了，淡季時，經銷商向格力電器投入資金，格力電器則把生產出的空調發給經銷商，這樣，既解決了格力電器淡季生產資金短缺，又緩解了庫存壓力和旺季時的集中供貨的壓力。
而經銷商則可以得到兩種好處，一是格力電器保證在旺季時向其提供充足的貨源，二是格力電器會支付合理的利息。這就是格力獨創的「淡季返利」模式。就是這一模式，讓格力電器在1995年淡季回款比上一年增加了3倍以上，足有11億元。而對經銷商而言，格力電器不僅保質保量供了貨，還返利6000萬元，這可要比他們把錢存在銀行實惠多了。就是這一銷售政策，大大刺激了經銷商加盟格力電器。由於經銷商淡季向廠家打款可以拿到更有競爭力的價位，而且旺季提貨可以同樣享受淡季的價格優惠，他們不可能不趨之若鶩。而且，能夠在淡季投入巨資的，必定是銷售大戶。不管資金來源於存款還是貸款，他們在淡季的投入，無形中已經擴大了格力的銷售市常不過，這種方式對於大客戶而言，是存在一定的風險的。由於空調是季節性產品，誰也不敢保證下一個旺季是否是高溫天氣，一旦出現「涼夏」，壓在倉庫的空調就難以銷售，資金流動自然就會成為問題。反之，格力也在賭，賭老天爺的仁慈，賭大客戶的膽量，賭競爭對手的失誤。風險很明顯，一旦策略失誤，就會出現經銷大戶反水的現象。到那個時候，格力再想和經銷商合作，就難以有吸引力了。不過，格力並不是在盲目的賭，它還是持有幾張底牌的：一是格力的品牌的號召力正日漸增強。旺季總會到來，格力空調的產品差異化方面具有明顯的優勢，為消費者提供了更多的價值並且越來越多的消費者認同，也就是說，格力空調已經具備了一定的消費者市常二是在以往和大戶的合作中，已經有相關成功的案例供大家作參考，很明顯，現實的案例更具有說服力。三是制度創新優勢。格力電器率先採用淡季返利，競爭對手及時反應過來，也難以迅速加以模仿。格力的淡季返利政策，可謂是一石二鳥，既解決了淡季資金的需求問題，又牢牢地把經銷商和企業拴在了一起，經銷商由於已經把資金投進了格力空調，就很難有更多的資金去做別的品牌，這對格力肯定是一個好事情。接著，董明珠又推出了「年終返利」的政策。年終返利，就是在一個年度開始時，廠方通過一定的形式向經銷商做出一定的承諾，或經銷商向廠方提出要求並經廠方同意，全年銷售不同的數量，便在年終給以不同比例的利潤返還。其內容是，廠商根據經銷商全年完成銷售量的大小，在銷售年度結束時，依照事前的承諾給經銷商一定點數的利潤返還。通行的慣例是，經銷商銷的越多，年終廠方返還的點數也就越高。這是一種典型的鼓勵多銷、培植大會戶的政策：銷得越多年終得到的返利越多，得到和有望得到返利越多，就更有實力以價位優勢擴充網路，網路更大，得到和有望得到的返利更多。
1995年銷售年度結束以後，格力又做出令其競爭對手大驚失色、令其經銷商喜出望外的非常舉措，在其經銷商沒有太多準備的情況下，拿出了一個億的利潤獎勵經銷商。格力的這一奇招使廣大的經銷商對格力的信心進一步的增加，為下一年度再度推行「淡季返利」和「年終返利」政策，並使競爭對手即使模仿也難以匹敵埋下了有力的伏筆。格力開創年終返利後，廠家表示，格力年終給多少，我們就給多少。格力空調當時按出廠價讓利35%，有的廠家乾脆讓利40%，以優於格力的政策吸引經銷商。這些廠家盲目學格力，但也只學了點皮毛。格力為了維護長期累積起來的市場信譽和品牌美譽度，在生產過程中對產品質量控制得十分嚴格，格力的產品品質和商業信譽是沒法學到的。不過，年終返利也存在著一個弊端：一些經銷商如果預估到格力能夠給他們帶來5個點的年終返利，他們就會在銷售產品時主動降低3個點的利潤給