2007年，格力電器銷售首次突破300億元，從200億元到300億元的跨度，只花了不到一年的時間，更為可喜的是，格力電器利潤的增長速度首次超過了銷售額的增長速度。此前格力電器發布的業績預告顯示，該公司2007年度凈利潤較上年同期增長了100%左右，格力電器總裁董明珠表示：「這個增長是格力電器成立以來取得的歷史性的突破。」格力數年來由小到大，由弱到強的輝煌，靠的就是格力模式。格力電器取得如此驕人的業績，其原因就是對空調渠道的獨特布局和有力的掌控，並成為其制勝的關鍵，使之成為空調業的「單向冠軍」。
2004年，國美與格力對抗時，很多專家都提出，如果格力脫離國美這樣的全國家電連鎖商，必死無疑。兩年之後，與國美分道揚鑣的格力不僅在銷售商方面沒有受到抑制，反而在市場上越發強勢。
2006年，很多品牌在市場上躊躇不前，格力卻逆勢而發，不但繼續保持了其銷售的大幅度增長，而且還拉長了與其他一線品牌的距離。
格力用事實證明了自己不但沒有死去，還活得比以前更好了。這自然讓其他企業及眾多媒體感到疑惑。他們再次把焦點聚集到格力身上，以期找到格力成功的因素。 辯論的結果又回到了以前的答案：格力之所以能夠有今天的成績，歸功于格力模式具備其他模式不可比擬的優勢。準確地說，格力模式指的就是格力的營銷模式。這一模式曾經被稱為「20世紀全新營銷模式」，由此可見該模式的誕生對大家的震撼。這一模式的創造者，就是不斷以出奇制勝而聞名的董明珠。在《行棋無悔》中，董明珠將格力從1992年起的營銷模式概括為5個階段：1994年以前的推銷階段；1995～1996年的大客戶階段；1996～1998年的規範市場階段；1998～2000年的聯合代理階段；2000年以後的專業代理階段。通過不斷地演化，格力形成了自己的銷售模式，被人稱為「格力模式」。說起來，這一模式的誕生，還要歸功於空調大戰。
1996年被喻為家用空調業的「第一次全國大戰」之年。時任格力電器經營部長的董明珠沒有睡過一個安穩覺。市場的無序競爭以及罕見的涼夏，使價格戰打到了「死亡之谷」。一位格力經銷商揚言：「除非按我說的馬上降價，否則格力今年死定了！」而另一方面，由於剛從買方市場轉入賣方市場，市場機制缺失，群雄四起，諸侯割據。以格力的湖北市場為例，格力原來在湖北有4個銷售大戶，號稱「戰國四雄」，為搶地盤，競相殘殺，同根相煎，不僅四敗俱傷，還擾亂了格力的價格體系。「涼夏血戰」的結果最終導致了大多數經銷商和廠家血本無歸。在這場血戰中，格力雖然依靠人情殺出重圍，但最終無序的市場競爭還是使格力的經銷商無利可圖。
1996年底，格力忍痛拿出一個億補貼經銷商。
痛定思痛之後，格力意識到，惡性價格戰不僅損害了品牌的聲譽，而且低廉的價格也將使經銷商無力承擔對消費者的售後服務，最終導致消費者的根本利益受到損害，整個行業也會倒閉。經過深思熟慮之後，董明珠開始了全新銷售模式的探索與實踐。
1997年底，董明珠的大膽設想與湖北經銷商的自覺要求不謀而合，於是成立了一家以資產為紐帶，以格力品牌為旗幟，互利雙贏的經濟聯合體。「湖北格力空調銷售公司」於1997年12月20日正式誕生。這是格力獨創的中國第一家由廠商聯合組成的區域性品牌銷售公司。這種以股份制組成的銷售公司模式是：統一渠道、統一銷售、統一市嘗統一服務，開闢了獨具一格的專業化銷售道路，統一價格對外批貨、共同開拓市場，共謀發展。區域銷售公司的格力電器採用的是特有的市場模式，之所以說是「特有」，是因為格力電器區域銷售公司網路了該省市最大的批發商，使得其他品牌即使聯合其他銷售公司，也根本無法和格力電器抗衡。經過不斷的磨合與發展，格力電器取得了較大的增長。在1998年，銷售上了一個大台階，增長幅度達40%，二級經銷商也賺了不少錢，市場也逐步規範、完善了。董明珠的思路很清楚，與其因價格令廠家、商家、消費者三方受到衝擊，不如將三者的利益維繫在一起，大家以入股的形式共同成立一個由格力控股，各商家聯合共組的銷售公司，這樣各自的利益就變成了大家的共同利益，可以實現價格自律，服務自律。銷售公司最大的的特點就是受企業控制，好比是格力的銷售部門，使廠家和商家之間不需要玩各種各樣的營銷花招；它賺取合理的利潤，要求商家用服務來佔領市場；不投機取巧，不牟取暴利。在這些地方格力不僅穩定了產品價格，維護了品牌形象，同時也穩定地提高了產品的市場份額。董明珠著力構造一種強勢的制約機制，保證對經銷商的影響力，防止出現倒戈的現象。如果銷售公司經理跟不上格力的發展，或者經營出現問題，格力就可以把他換掉。有一些銷售公司里格力沒有控股，但一樣可以換人。因為格力換人的目的是讓銷售公司得到發展，經銷商當然會同意。其他企業可以複製這種模式但卻很難做到格力如此的控制力度，這要靠企業文化、公司管理與企業的誠信度來保證。這幾點，格力恰恰都是具備的。四川銷售公司總經理喻筠曾評價：這種模式不僅在化敵為友、統一掌握區域市嘗確保廠商利潤等方面發揮了極大優勢，而且這種有別於辦事處、不同於大戶制的與廠方緊密結合型的銷售模式完全實現了本地化經營的特徵。因而對規範市場提升銷量極見成效。從格力電器的銷售業績中不難看出，董明珠在空調營銷上有著豐富的實踐經驗和超前的渠道營銷思路，從而使格力電器在渠道營銷方面的優勢一直走在中國空調行業的前面。自1994年以來，格力電器先後推出了「淡季返利」和「年終返利」政策，通過靈活高效的營銷策略，適應了空調市場的發展與變化，與經銷商形成廠商一體、共同發展的戰略合作關係，奠定了格力電器在空調業內的領導地位。格力電器區域性銷售公司的經營模式經過數年的成功運作，已證明是對應價格戰日益混亂、行業競爭日益加劇局面的最好營銷模式。這一獨創性的營銷模式，使之成為格力電器領導空調市場的一個重要因素。隨著世界經濟一體化的縱深發展，企業營銷已經進入「渠道為王」的時代。
「渠道為王」理論被大多數廠商奉為新時期的營銷寶典，渠道商的地位越來越受到廠家的認可和重視。格力獨特的渠道戰略與董明珠的個人見解與規劃緊密相連，她與經銷商打交道的時間不過數年，但是已經洞悉「水能載舟，亦能覆舟」的真理，董明珠逐步駕馭和運作這股力量為格力所用。有專家指出：渠道經營就是營銷經銷商。與經銷商的關係一直是格力營銷模式的重心，所謂「代表經銷商的利益」，是主動代表，而非被動維護，因此格力電器的經銷商形成了很強的凝聚力。董明珠介紹說：「對經銷商，不論大小，我們一視同仁，真誠以待，政策一致，平等合作，互利互惠。另外，格力電器在處理與經銷商的關係上，十分講究『誠信』，不欺騙經銷商，對經銷商說一不二，承諾一定兌現，不承諾還會給經銷商驚喜。」格力電器較好地維護了經銷商的利益，反過來經銷商也能夠忠誠地為格力宣傳和推廣，從而形成了一個良好的循環。格力模式雖然為格力帶來了巨大的成功，但無論哪種模式都會有其弱點。格力模式的缺點在於，由於放權過多，格力總部對銷售公司缺乏統一的管理和約束，導致先後出現了幾起銷售公司「反水」事件。由於格力電器捆綁的經銷大戶之間以前在爭奪市場時存在種種陳年積怨，加上各股東在公司內部股份不盡相同，區域銷售公司看似完美的外殼並不能掩蓋各股東之間的矛盾。這為後來在局部地區出現「內亂」埋下了禍根。由於格力過分依賴經銷大戶而忽視了銷售終端的建設，實行嚴密的渠道控制也使得銷售終端數量有限，造成了消費者與格力產品的隔離。在實際操作中，開始格力只是作為小股東存在，還沒真正控股，再加上監控困難，在經營過程中很容易出現參與組建區域銷售公司的經銷商的違規操作、以權謀私等不良行為，這就自然損害了合資公司以及格力電器股份的利益。然而，讓人大跌眼鏡的是，在這場利益之爭里，湖北銷售公司竟是最先成為格力與區域大戶「較勁之地」。
2000年末格力電器發現，湖北公司一些居心不良之人想採用「移花接木」的手法，借格力品牌搞「體外循環」，將格力的資源轉移到個人註冊的小公司中去，損害二、三級經銷商的利益，從中牟取暴利。
董明珠再次展現了強硬的作風。
2001年初，珠海格力在湖北成立了一家「新欣格力公司」取代湖北格力銷售公司。隨後，年銷售逾5億的湖北格力銷售公司開始停止營運，這成為轟動一時的「湖北兵變」事件。類似的事情還在安徽、重慶、東北等地上演。這一系列問題的出現，使董明珠深刻地認識到：沒有哪一種營銷模式是一成不變的，格力模式也如此。