董明珠是典型的獅子座性格——性格倔強固執、不肯認輸。董明珠給人的第一印象是一位精明強悍的女性。董明珠說話聲音洪亮，語速很快，語氣中透露著一種不容置疑的自信。在爾虞我詐的商海中，董明珠始終保持著直率的性格，不加任何掩飾。她不屬於處世圓滑、為了達到目的就可以不擇手段的類型。在所有的品德中，誠實是她最看重的。董明珠痛恨別人說謊，在感情上是個愛憎分明的人，所有和董明珠打過交道的經銷商都深知一點：在董明珠面前，決不能耍陰謀詭計，不要耍小聰明，只有抱著真誠合作的態度，才能得到董明珠的青睞。董明珠是一個富於激情、內心堅定的人。她倔強、不服輸的性格對女性來講，是一種支撐自己成就事業必不可少的條件，內心的堅定足以激勵自己去戰勝一切困難。
1994年10月，由於在格力銷售業務員集體辭職事件中受住了考驗，加之在民意測驗中高票勝出，董明珠結束了歷時3年的業務員生涯。回到珠海格力電器總部出任經營部部長。這在當時的格力公司，是一次再平常不過的內部升遷，但是在後來看來則意義深遠，一個企業甚至整個行業，都因這個任命而發生改變。出任主管格力營銷工作的經營部部長，是朱江洪對董明珠一個帶有嘗試性的安排。但這項任命卻在公司內部遇到了阻力，有些人只同意董明珠當副部長，對他們來說，董明珠只是個不知根知底的外人，將來有可能威脅到自己的地位和利益。他們想著法子刁難董明珠，董明珠做業務員每年銷售提成高達幾百萬，現在到總部雖然是陞官了，但提成卻沒有了，一年辛辛苦苦也只能賺到幾萬元，這個陞官的崗位對她來說如同雞肋，再給她點小鞋穿，她必定受不了就乖乖走人了。可是他們顯然打錯了如意算盤，董明珠不是輕易向人服輸之人，更何況她絕不是一個以物質收入至上的人，她有更高的追求，她要干大事業，而不是追逐這些蠅頭小利。她要向自己挑戰，向企業挑戰，向不服她的人挑戰，做出屬於自己的更大成績。董明珠從一開始就投入了極大的熱情到新的工作中去，玩命工作到每天只睡5個小時，早出晚歸，回到住的地方也不閑著，滿腦子都是如何改善管理和打開銷售局面等問題，一旦有了好的想法，她即使是在被窩裡也會跳起來，拿起本子寫上幾句，甚至拿起電話和同事一起探討，後來被廣為稱道的許多營銷絕招就是這樣誕生的。從商以來，董明珠信奉鬥爭哲學，這並非是她天性好鬥，而是覺得鬥爭是人類生存的需要，她調侃說，自己與人斗，與天斗，與地斗，其樂無窮。董明珠曾嚴令「先款後貨，絕不賒欠」。一家河北的經銷商欠了兩百多萬貨款仍然繼續要貨，董明珠要求其先付款再談。對方向朱江洪告狀，朱江洪勸董明珠：「能不能補完欠款後就可以先發貨再收錢？」董明珠依然不予以讓步。對方無奈，妥協說這次先打款要貨，因此打來100萬要求進貨，董明珠不由分說居然把這100萬的款項扣下來彌補前面的欠款。客戶得知後勃然大怒，老闆只好去說情，客戶再轉50萬，董明珠依然再扣25萬，礙於老闆的面子發了25萬的貨。
不久，該客戶的公司東窗事發，所有資產被查封，董明珠對25萬元的手下留情懊悔不已。此舉在渠道陣營中引起軒然大波，一時間，一些資歷較老的渠道商紛紛向格力老闆朱江洪訴苦，甚至揚言「有她沒我」。對此，董明珠針鋒相對：「我不管其他公司，格力就是這個規矩。即使100次撞牆頭破血流，我也要撞第101次。」1993年，南京市場的空調大戰爆發，其激烈程度超出了所有商家的預料。那年，剛入行不到三年的蘇寧興起，點燃了這場戰火。當時的蘇寧營業面積為200平方米，1992年營業額突破1個億，這個企業的羽翼已逐漸豐滿，在商家普遍認定的空調旺季還沒到來之時搶先領跑，僅頭四個月的廣告投放已超過50萬元。南京各大媒體關於蘇寧的廣告鋪天蓋地。廣告的投入產出極其可觀，四個月內蘇寧的空調銷售額突破9000萬元，狂掃南京空調市場的70%。蘇寧瞬時火爆起來，對此，南京八家主要國有商場聯合成立「南京家電拓展協調委員會」，聯合以降價對抗蘇寧。蘇寧的應戰則是跟進降價，並且承諾全城最低價，消費者如發現例外可獲得賠付差價。這一創新使廣大消費者趨之若鶩。在降價的第一天，蘇寧日銷售額即突破1000萬元，蘇寧的收銀台前排起了長隊。當年蘇寧公司的銷售額猛增到了3個億，成為中國最大的空調經銷商。激烈的「價格戰」瀰漫了全城，商家爭相降價，各式各樣的優惠方式層出不窮。價格戰沒多久就把空調價格打到了微利，商家賣一台空調扣去稅收才賺幾十元，而此前每賣出一台空調的利潤是千元以上。面對這場戰事，董明珠按兵不動，採取隔岸觀火的態度，靜觀其變。從感情上來說，她也不滿南京大商場的官商作風，支持蘇寧出來挑戰這八大家。但從理智上說，價格戰就如八大商場對外發表公開信所言，對廠、商家都沒有好處。當年6月，南京空調大戰草草收常隨著酷暑的臨近，空調脫銷了。南京所有的商場包括蘇寧的售價悄然回升。鷸蚌相爭、漁翁得利，董明珠意外地坐享其成，將格力空調以高價出手。
1995年，董明珠發明了「淡季返利」的營銷模式，即依據經銷商淡季投入資金數量，給予相應利益返還。這樣把「錢-貨」關係，變成「錢-利」關係，既解決了製造商淡季的生產資金短缺，又緩解了旺季的供貨壓力。
1995年格力淡季回款比上年增加3.4倍，達11億元，為1996年與春蘭總決戰做好了市場準備。
1995年，格力又發明「年終返利」的營銷模式，將7000萬元利潤還給經銷商。
1996年董明珠帶領23名營銷業務員迎戰國內某廠家近千人的營銷隊伍，奪得全國銷量第一，而且沒有一分錢的應收賬款。其營銷絕招至今還讓人津津樂道，令對手心服口服。
1997年，董明珠又著手創建「區域性銷售公司」這一獨特的營銷模式，在這個網路下面，國美銷售所佔的格力空調總體銷售份額並不佔據重要位置。
2004年格力與國美的決裂，成為家電業製造商與連鎖渠道矛盾激化的一起標誌性事件。董明珠再次將倔強演繹得淋漓盡致。國美一向是格力最大的銷售商之一。
2004年時，一向秉承「薄利多銷」原則的國美居然未經格力允許，私自將格力空調進行了降價。這下可捅了「馬蜂窩」，出乎國美老總黃光裕的意料，董明珠的反應非常強烈，她斷然下令：停止向國美供貨。董明珠炒了大戶國美的魷魚！所有人都瞠目結舌！一個是空調行業的老大，一個是家電銷售的巨頭，一時間引發業界震動。
有人因此預言：離開了國美的格力必死無疑。時光荏苒，格力沒死。在董明珠的領導下，格力電器現已經發展成為擁有國內外四大生產基地、年產規模1000萬台，全球規模最大的專業化空調企業。此後的數年間，格力與國美交惡，格力再也沒從正式渠道進駐國美。
2008年，董明珠又一次拒絕了恢複合作的機會。在市場經濟的條件下，市場營銷的成敗關係著企業的生死存亡。一般來說，一家企業的營銷做得好，這個企業就發展得快。董明珠的成功來源於市場，來源於她的勤奮與果敢。
「董明珠是一個富於激情，同時信念單純、內心堅定的人。很多人和各種各樣的媒體報道對她的描述，都是一種外表嚴厲、目光銳利、說一不二的形象，如同一朵從外形到芬芳都稜角分明的玫瑰。她在艱難創業、成就事業的旅途中，在面對激烈的市場競爭的打擊中，永不放棄，永不言敗，不僅敢想敢做，而且永不動搖，在巨大的壓力和阻力下都能保持冷靜和從容，任何現實似乎都不能阻礙她。究其原因，沒有激情是難以想像的。」
董明珠的堅強是在骨子裡的，她敢於直面自己的弱點並戰勝它。在她看來，格力必須不受國美等連鎖巨頭的要挾，才能自主地掌控市常對於渠道不足，她用股權和利益來捆綁經銷商，團結各省的優秀經銷商組建銷售公司，讓後者成為格力開拓各地市場的主力軍。提及格力與國美之間的「不愉快」，她的反應是：「這不能說是不愉快的事情。你不講仁義，我不跟你合作，那更應該說是一件愉快的事情，怎麼能稱之為不愉快呢？」
2001年，淮地格力銷售公司的公司高管企圖利用職權把銷售公司的資源轉移到外部，從中牟取私利。此事發生在格力並沒有真正控股之時，且格力遠在千里之外無法馬上獲知當地情形。「淮地嘩變」一出，董明珠果斷地中止格力電器對該高管的一切授權，迅速成立了一家「淮地新興銷售公司」，在極端的條件下，仍然保持了該區域當年銷售額的增長狀態。董明珠意識到：僅有好的制度、好的規則還不夠，必須還要有一個好的人來執行。制度再完善，但執行人將其束之高閣，或者選錯執行人，都會付出沉重的代價；一個人是否是優秀人才，權力在手的時候最能充分體現出來。人的權力地位上升到一個