世界總是有許多難解的謎。20世紀，在百慕大三角發生的離奇失蹤案，數以百計的飛機和輪船神秘失蹤，曾引起世人矚目，至今人們也沒有找到答案。
華為在國際化的道路上快速奔跑，任正非也面臨著一系列難解中的難題，這些難題事關華為未來的命運。能否成功解答這些難題，交出一份滿意的答卷是對「教父」的嚴肅考驗。
選擇接班人就像「達摩克斯劍」，是一個很棘手的問題。通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇認為：長壽的大公司一是靠企業文化的傳遞，二是靠接班人的培養。
中國第一代民營企業家靠個人獨特的魅力，「振臂一呼，應者雲集」，抓住歷史機遇，企業迅速成長起來，但這一階段有很大的投機性。世紀之交，他們也大都到了退休的年齡，需要尋找接班人實現傳承，以保持基業長青。
為了順利過渡，許多企業家開始了權力「交接」儀式。李嘉誠把大權交給了長子李澤鉅，但仍在時時指導；柳傳志把聯想分拆，交給楊元慶和郭為分管；魯冠球把大權傳給了兒子，並在幕後指導；倪潤峰兩選接班人，不合適又復出；宗慶後已接近退休年齡，大權是否交予女兒還待定。
在西方，有一套成熟的職業經理人制度，企業選接班人不存在什麼難題。但是在中國，尤其是民營企業選接班人至為重要。要想逃出「富不過三代」的宿命，接班人是關鍵。
但是，在創業初期，第一代企業家魅力太大了，他們有著不可替代性，後來人都被他們的光環遮住了。人們總感覺接班人的能力不及前人，不能服眾。
在最初創業時，任正非依靠個人獨特的魅力，招攬了大批人才為他效勞。他的魅力曾經讓許多員工感動得落淚。正是這種魅力的吸引，華為人士氣高漲，艱苦奮鬥，同心同德，闖出了一番天地。很多老員工一直懷念這段美好的歲月，相當一段時間內，華為員工、管理層甚至是華為的客戶和合作夥伴，都對任正非發自內心地崇拜。
已進入「耳順之年」的任正非也到了選接班人的時候了，但是他的光環太耀眼了，後來人很難企及。真正能夠接替任正非的接班人，關鍵一點是擁有駕馭全局的能力，保證華為平穩過渡，實現基業長青。
任正非為了華為嘔心瀝血，勵精圖治，企業的發展從管理到生產、從國內到國外等無不滲透著他的理念。任正非是一個思想家，他希望接班人能夠形成思想的魅力，使企業達到「從心所欲不逾矩」；希望接班人能夠青出於藍而勝於藍。但任正非的思想很深邃，在華為無人能出其右。因此，接替任正非的人面臨著嚴峻考驗。
華為有各類副總裁100多位，但是至今沒有一個能夠合乎他的心意。有技術天才但沒有他的管理策略，有管理策略但沒有技術天賦，有兩者兼有但又都不突出，這就難以抉擇了。沒有選擇的時候，就放棄選擇。最後的結果很有可能是，這些人都不選擇，而另找他人。
這個他者不大可能是來自海外的「空降兵」，因為他們與中國的文化差異很大，也不一定認同華為的文化理念，溝通等都有一定的困難。
這個他者，很可能是一個持中庸之道的人，不太顯眼，能夠贏得左右的大概認可。任正非或許正在醞釀最佳的人選。
客戶問：「如何幫助客戶增加收入？」
華為人答：「用我們的設備。」
客戶又問：「如何減少成本？」
華為人答：「用我們的設備。」
客戶又問：「如何做需求引導和提升業務能力？」
華為人依舊回答：「用我們的設備。」
這是在一次某國際著名運營商召集的3G網路發展工作會上，德意志銀行一位資深電信分析師講述的華為人的理念。許多人認為華為人沒聽懂他們的意思，這種文化和理念的落差成為華為國際化中的難題中的難題。
隨著華為的強大，任正非有機會頻繁接觸IBM、朗訊、摩托羅拉等世界級企業，華為文化的狹窄視角和人的差距，他體會得更加深刻，就？？加堅定了他的想法：獲得國際化的思維和國際化的人，是華為必須跨越的一道門檻。
任正非立志要做有高度的事業，創建世界級的企業，國際化是一條必選之路。但是，國際化談何容易，不僅要管理、流程等與國際接軌，更重要的是要形成制度，滲透進人的骨髓里，逐漸成為無形的指導力量，這是最難的一步。
華為國際化走的是一條以制度帶動文化和人西化的道路，按照任正非的說法「軟的不行，就先上硬的」，從流程和財務制度等最標準化甚至不需質疑的「硬體」開始，從局部到整體，從運營管理到制度管理逐步「西化」，潛移默化地推動軟體的國際化。
華為官方傳出的聲音是：「破除了狹隘的民族自尊心就是國際化，破除了狹隘的華為自豪感就是職業化，破除了狹隘的品牌意識就是成熟化。」
任正非把制度的國際化、人與文化的國際化結合起來。首先，他提出「削足適履」，「先僵化、後優化」。其次，不惜付出10多億美元的代價，請IBM專家做輔導。最後，引入了HAY公司設計的職業化的人力資源體系，用另一個制度來樹立明確的標尺，促進員工文化和觀念的轉型。除此之外，任正非提出「把企業文化融入制度」。
但是，到現在華為也沒有徹底解決在人與文化軟的方面與制度的不協調問題。「十年樹木，百年樹人」，人的改造是一個漫長的過程。人要改造就得先改造思想，思想不是一天兩天就能轉變過來的。人是社會性的動物，深受文化、傳統等的影響，濃厚的積澱需要時間。如果思想沒有改造成功，舊的思想摧毀了，新的思想又沒有立起來，人就會產生精神危機。
拿來「世界級」的制度也許只需要5年，但是把人提升到「世界級」水平可就不是一件容易的事了。華為培養自己的人可能很慢，也許會考慮引進人才。但是這也面臨一個問題，引進的人才能否認同華為的價值觀，能否把西方經驗與華為現實有機結合起來。
1985年，蘇聯最高領導人戈爾巴喬夫上台，大刀闊斧地對蘇聯體制進行了改革，提出民主化、公開化的口號。然而歷史無情，這場改革最終以失敗告終，蘇聯也因此加快了解體的步伐。歷史有驚人的相似性，中國現代化也面臨著這一難題。中國政府汲取蘇聯教訓，如履薄冰，逐步公開化，取得了一定成效。隨著社會民主的進步，公開化成為必然要求。
華為沒有上市，它的許多東西都沒有公開。至今它的股權、上市等仍舊是個謎，至於總裁任正非就更是神話般的人物了。
任正非和他統領下的華為長期以來保持著低調姿態，華為的廣告很少在公眾媒體上見到。任正非認為：「只有安靜的水流，才能在不經意間走得更遠。」但是無論如何，「醜媳婦還得見公婆」。
任正非，一直站在霓虹燈下，似明似暗，給人們以朦朧感。人們很難一睹他的真面目，熟悉的只是一篇篇高瞻遠矚的言論。
華為長期遠離公眾，自我封閉也讓它付出了代價。2003年，華為和思科殘酷角逐，思科由於良好的大眾形象，大造輿論，贏得了高度支持；華為卻無人理解更無人支持。長期以來，華為的股權對內對外都不公布，結果招致了創業元老的股權糾紛。
從2003年開始，華為也有所轉變。年初，一些大眾媒體上出現了華為的廣告；9月份，華為答應接受國內有影響力的財經媒體的採訪。2004年，華為結束了與思科的那場頗具「轟動效應」的官司，派人到北京召開記者招待會彙報情況。
一旦上市，華為將無法拒絕眾目睽睽的眼光，任正非也將面臨眾多媒體的「聚光燈」。一直遠離公眾視線的任正非能否再次成功駕馭媒體，既保證上市後股票一路攀升，又能贏得大眾的支持，這是一個很大的難題。