華為的崛起，經歷了分娩的痛苦，走過了世間的滄桑，親歷了人間的風風雨雨。華為經過自身的努力，終於成就了今天的壯麗事業。
華為在迅速地成長，管理的「短木板」日益凸顯，這已嚴重影響到華為的可持續發展。為了克服這一弊端，任正非大刀闊斧地進行改革，積極借鑒先進的管理經驗改造華為。但是，這一挑戰並沒有得到很好的解決。
任正非指出「一定要強調改進木板最短的那一塊」，他正在艱難地尋找解決問題的秘籍，他要為華為找出一條通往「光明頂」的路。
一個管理者可以把一個小企業從頭管到腳，但是企業一大，他就管不過來了，必須任命管理助手；企業繼續擴大，僅有助手也不夠，就會產生助手的助手，這時候就在最高管理者和員工之間，形成了中間管理層。企業從小到大的過程，就是企業家和員工逐漸分離的過程。企業小的時候，企業家可以直接指揮他的員工；等企業長大了，企業家就得依靠中層管理者。
華為的管理在國內算是一流的，但是華為發展異常兇猛，「狼」以加速度的形式奔跑，管理和發展速度逐漸不匹配了。因此，管理還是制約華為發展的「短板」。華為的管理像波浪似的，忽而平衡，忽而失衡，問題就出在了中層管理上。
任正非常說，上層務虛，基層務實，中層奉行中庸之道。中層是溝通上層和基層的橋樑，起到上通下達的作用。但是中庸本來就是一個很模糊的概念。中層管理者的職權如何界定，這是一個關鍵問題，也是制約華為發展的「瓶頸」。
華為的中層管理存在著很大缺陷。一名基層員工這樣形容華為目前的管理狀態：「就像一根中間斷裂的繩子，雖然兩頭的人都在用力擰，但是，由於中間斷裂，力量傳達不到，用力再大也擰不到一起去。」高層制定的措施到了下層就變味，「豬聽不懂鳥的語言」，「白天不懂夜的黑」，中間管理層沒有很好地起到溝通上下的作用。
俗話說，「船小好掉頭」。要想管理好一個龐大的企業，需要高度重視中層管理者的作用。任正非認識到這一問題，他明確提醒高層管理者：「華為公司總有一天會沉澱的。現在華為公司是一個發展很快的公司，長江大浪推著走的時候，長江邊上的沙子都洗得沒有泥，乾乾淨淨的。但是，你們會發現水流得慢的地方就充滿了淤泥，下面同樣是沙子。因為有了淤泥，水就流得更慢了，由於更慢了，就沉澱了更多淤泥。華為公司有一天也會充滿了淤泥的，那麼華為公司就開始走向死亡了。」任正非採取了很多措施來激活管理層沉澱，比如內部創業、中高級主管職務輪換等等，但是對於活躍中間管理層作用不大。
問題的關鍵在於，任正非說「中庸」，中庸是個什麼概念，如何定位中庸，他深邃的辯證智慧是普通員工無法理解的。中層管理者的許可權該給多少，他沒有很好地解決。
中國傳統文化中關於「中庸」的論述也始終不明確。孔子曰：「君子惠而不費，勞而不怨，欲而不貪，泰而不驕，威而不猛。」《中庸》曰：「君子中庸，小人反中庸，君子之中庸也，君子而時中；小人之中庸也，小人而無忌憚也。」宋代理學家程頤解釋說：「不偏之謂中，不易之謂道。中者，天下之正道。庸者，天下之定理。」「極高明而道中庸」，是儒家所追求的理想生活。中庸是一個模糊的字眼，沒有明確的定義，常人很難把握。
解決不好中層管理的問題，華為的發展就快不起來。中層管理是制約華為的「瓶頸」，如何突破這一瓶頸，任正非需要重新考慮。
自從「秦王掃六合，虎視何雄哉！揮劍決浮雲，諸侯盡西來」，秦始皇建立中央高度集權的統治以後，「普天之下，莫非王土；率土之濱，莫非王臣。」這種秩序一直延續了兩千多年，在傳統中國文化中有一層深厚的積澱。但是，高度的集權會產生許多問題。
18世紀的孟德斯鳩說：「權力產生腐敗，絕對的權力產生絕對的腐敗。」因此，他提出三權分立理論。
19世紀，德國社會學家馬克斯·韋伯曾經提出科層制，這種制度有其明確的技術化、理性化和非人格化特點，適應了當時資本主義發展的需要。隨著社會的發展，科層制弊端也不斷暴露。
對於中國的民營企業家來說，實現權力的放和收，達到什麼程度是關鍵。怎樣做到分權和制衡，保證企業經久不息的活力，成為他們共同面臨的課題。
20世紀80年代末，管理大師湯姆·彼得斯預測性地指出，等級結構已成為大公司管理的桎梏，並預測未來的組織結構形式將以扁平化的組織結構為主。扁平化組織結構的優勢在於，降低了企業管理的協調成本，大大提高了企業對市場的反應速度和滿足用戶的能力。
傑克·韋爾奇說：「一個首席執行官的任務，就是一隻手抓一把種子，另一隻手拿一杯水和化肥，讓這些種子生根發芽，茁壯成長——讓你周圍的人不斷地成長、發展，不斷地創新，而不是控制你身邊的人。你要選擇那些精力旺盛、能夠用激情感染別人並且具有決斷和執行能力的人才。把公司的創始人當成一個皇帝，從長遠來說這個公司是絕對不會成功的，因為它沒有可持續性。」
扁平化的組織結構，就要講究分權和制衡。事業部制就是一種很好的扁平化組織結構，現在被一些大公司廣泛採用。通用公司在20世紀20年代初，合併收購了許多小公司，內部管理混亂，當時通用公司的副總經理斯隆參考杜邦化學公司的經驗，實行事業部制，管理很快收到了實效。
松下公司規定：在事業部的利潤分配上，事業部把利潤的60%上交總公司，並將銷售額的3%上交，其餘的歸事業部。這部分資金按規定存入「松下銀行」，事業部可以吃利息，並擁有支配權。
通用公司的事業部除了公司規定的價格幅度外，完全自治；聯想的「艦隊結構」，強調集權與分權相結合，事業部享有經營決策權、財務支配和人事管理權。海爾集團的事業部對外是獨立法人，對內聽從統一協調。
任正非借鑒這一模式，重整了管理體系，採用事業部制，開始分權。但是，華為的規定則不然。事業部沒有財務權，就連經營決策權也不全包括。明是放權，實則不然，權力還是集中在公司手中。
有人這樣形容任正非：「他給人待遇，卻從不給人獨立操作企業的舞台和機會。」
任正非關於分權的看法是：在中央集權的基礎上，層層有序分權，充分授權，嚴格限制。但是分權的限度有多大，仍不太明朗。
在華為，做秘書是很辛苦的。凡是職權不明確的，說不準哪個部門負責的，都要交給秘書去做。任正非強調：「秘書永遠不可以說不。」
華為22000名員工，400多名中高級管理者，100多位副總裁。副總裁又分為常務副總裁、高級副總裁、執行副總裁、部門副總裁、地區副總裁、產品副總裁等。幹部隊伍龐大，但是授權又不明確。
在華為，任正非提倡「賢人治理」，提出「高層重大決策從賢不從眾，真理往往掌握在少數人手裡」，大家都同意的不一定是正確的，最後定奪的是總裁，因為只有「總裁有最後的決策權」。
口口聲聲講分權，卻又緊握大權，這是悖論。要想消解這個悖論，任正非就得與部下分權。在中國，自上而下的改良流血最少，成效最顯著。因此，能夠為中國的政治體制改革作出貢獻的必定是一些理想主義者，適當分割自己的權利，讓出許多既得的利益。相信任正非也會走這一條道路，適時分出自己的一些權力，帶領著華為完成向民主制的過渡。
20世紀，為了挽救中華民族亡國滅種的危局，先進的中國人開始大規模地向西方學習。一時間，達爾文進化論、實用主義、實證主義、生命意志、權力意志……各種「舶來品」在中華大地上爭鳴。經過艱苦的實踐，最終選擇了馬克思主義。因為只有馬克思主義更適合中國國情，與中國文化融合在一起。
為了讓企業超越企業家的生命，任正非大刀闊斧地向國外大公司「取先進的管理經」。他向Hay公司買了一雙「美國鞋」，不惜重金請教IBM專家，甘願當小學生，派人出國學習引進職業資格認證體系，引進先進的財務管理……
引進了這麼多「舶來品」，能否與華為的實際有機融合是關鍵。任正非一直在思考：引進國際化的管理經驗，與國際接軌；同時又使得華為能夠有效地吸收這些「養分」，融為自己身體的一部分，實現引進、消化、吸收、創新的有機結合。
2003年6月，IBM公司總裁郭士納訪問中國，到深圳考察了IBM公司基地。當時，在廣東電信圈內流傳著一個杜撰出來的笑話：一天，郭士納開著一輛富康車在深圳的北環大道上慢慢騰騰地行駛。任正非開著一輛賓士從後面疾駛而來，在與郭士納相遇的那一剎那，任正非對著郭士納大喊：「你開過賓士嗎？」郭士納以為這人在與他賽車，一踩油門超了