雖然毛澤東已經與世長辭了，但是他的思想仍在華夏大地上散發著光和熱。毛澤東和他的思想整整影響了一代中國人。很多中國企業家都運用毛澤東思想經商，在他們的身上都能找到毛澤東的影子，萬科集團的王石、巨人集團的史玉柱就是，有著軍人背景的任正非更是。
任正非經常《毛澤東選集》手不釋卷，潛心研究毛澤東思想，以毛澤東思想來制定華為的發展戰略。仔細研究華為的發展，就會發現無論是市場攻略還是客戶政策，無論是競爭策略還是內部管理與運作，無不打上了「毛澤東思想」的烙印。因此，國外許多媒體都稱他是「以毛澤東思想管理企業的中國老闆」。
在中國共產黨處於生死存亡的關鍵時刻，毛澤東經過實踐大膽地提出：農村包圍城市，建立農村革命根據地，最後奪取城市，實現全國解放的道路。沿著這條路線，經過20多年的浴血奮戰，終於建立了新中國。任正非潛心學習研究，把毛主席的智慧策略運用到華為，發展成華為版的「農村包圍城市」。
華為剛剛成立的時候，國內市場上「群雄並立」，許多還是國際老牌企業。華為既無資本優勢，也無技術優勢，只好在夾縫中尋找機會。為此，華為選擇「力量薄弱」的農村，在競爭對手不大關注的地區轟轟烈烈地開展「農村運動」，藉此建立了自己的根據地。
1992年，華為自主研發出交換機及設備，當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內市場。任正非以「農村包圍城市」的戰略迅速攻城略地，通信設備價格直線下降。
1996年年底，任正非聽取完生產計畫、銷售計畫工作彙報後，認為華為的知識分子有點閉門造車，就鼓勵員工們繼續走與工農兵相結合的道路，併當即表示要送給主管生產計畫的葛才豐和主管營銷計畫的王智濱每人一雙新皮鞋，希望他們走「與工農兵相結合的道路」。任正非說：「群眾路線和與工農兵相結合的道路，我們的革命前輩已經走了幾十年，甚至還是穿著『小鞋』走過來的，今天，我們千萬不能忘記這條路線，我們工作在第一線的博士、碩士、工程師就是我們新時代的工農兵，我們要深入其中，身臨其境、調查研究、發現問題、總結規律。」
第二天，葛才豐果然收到了任正非送來的皮鞋，他感到有點委屈，在那個崗位上辛辛苦苦做了四年，自認為工作做得還可以，沒想到卻招來一通批評。後來他仔細反思，建立了新的工作制度，認真做了改進。一份生產部門起草的有關垃圾處理的規定，流程之長竟得要三個人合作才能完成。任正非看後說：「規定詳細，可操作性差，紙上談兵。」聽到這些批評，葛才豐頓時羞得漲紅了臉。
華為在開闢國際市場的同時，再次巧妙地運用「農村包圍城市」的戰略，先是非洲、東南亞、西亞等相對於歐美「城市」的「農村」，然後再大舉進攻歐美，及以思科為代表的國際大企業。
華為1994年開始研發、1998年正式進入網路產品市場。雖然比國內其他品牌要早一些，但是與思科、3、北電等國外巨頭相比，華為只是後來者。到2000年左右，華為才開始大規模地實行渠道銷售，廣泛招募代理商。而此時，國內的網路產品的代理商幾乎都被思科、3、D-Link等廠商所佔領，華為能佔領的地盤極其有限。
華為的主要競爭對手是思科。思科進入國內市場早，品牌影響力大，佔據了國內大部分市場。思科的四家分銷總代理：神州數碼、佳傑科技、英邁中國、曉通網路等實力都很強。與思科相比，華為的分銷渠道還很落後，在集成商中影響也不大。
在這種情況下，任正非採用「農村包圍城市」的做法，著重從區域突破，建立區域分銷商和集成商的隊伍。憑藉這種做法，華為很快在網路市場立足，並向思科等競爭對手發起了攻擊。
依靠「農村包圍城市」，華為的鐵軍克服重重困難，跋山涉水，努力開拓市場，保證了華為發展後勁。
人民群眾是推動歷史發展的動力。在土地革命戰爭時期，面對蔣介石的瘋狂圍剿，毛澤東說：「真正的銅牆鐵壁是什麼？是群眾，是千百萬真心實意地擁護革命的群眾。這是真正的銅牆鐵壁，什麼力量也打不破的，完全打不破的。」在抗日戰爭時期，毛澤東指出：「戰爭的偉力之最深厚的根源，存在於民眾之中。」
毛澤東還喜歡動員群眾開展批評與自我批評，以此來解決思想認識問題。發動群眾搞運動，中國共產黨贏得民心，最終取得了革命勝利。
在華為一次總裁辦公會上，任正非問大家：「毛澤東會打槍嗎？誰見過毛澤東打槍？但是毛澤東會運動群眾，會運動幹部。」
華為內部有例行的民主生活會，批評與自我批評是永恆的主題。任正非說：「我們一定要推行以自我批判為中心的組織改造和優化活動。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優化和建設而批判。總的目標是要提升公司整體核心競爭力。」
因此，任正非要求，凡是不能使用自我批判這個武器的幹部都不能提拔。自我批判從高級幹部開始，高級幹部每年都有民主生活會，民？？？生活會上提的問題是非常尖銳的。
據介紹，在新員工座談會上，新員工問：「總裁，您對我們新員工最想說的是什麼？」任正非回答：「自我批判、脫胎換骨、重新做人，做個踏踏實實的人。」
1995年9月，公司內發起「華為興亡，我的責任」的企業文化大討論。
1996年12月，《華為基本法》啟動大討論，參與人員從高層到中層，進而又擴大到普通員工。而後又由企業內部擴大到員工家庭、合作單位、社會各界。
從1996年開始，任正非要求每年年末中高層幹部要聚集在一起開民主生活會，開展批評與自我批評。首先，是對自己過去一年的工作進行全面總結。然後，其餘的人必須給你至少提出一條意見，至少指出一個缺點。其他各部門也要按照這樣的程序召開本部門的民主生活會。
新員工一開始上班就聽說，部門主管在年終向部門員工發放紅包的時候，同時還要送給本部門員工一件「神秘的禮物」。許多新來的人很想馬上揭開這個謎。到了年終發紅包的時候，部門主管手裡拿著紅包，笑眯眯地走過來。新員工丈二和尚摸不著腦袋，只想趕快解開這個「謎」。主管把員工叫到一個幽靜的地方，坐下來平心靜氣地將那件「神秘的禮物」送給員工。接到這個「神秘的禮物」後，員工必然會先是一愣，然後才恍然大悟。臨走時，主管拍拍員工的肩膀說：「好好珍惜送給你的『神秘禮物』！」其實，這個「神秘禮物」就是員工的缺點和改進意見。這種委婉、巧妙的方式，被有意安排在發紅包的時候，使員工心理上樂於接受。通過這種方式讓員工勇於否定自己，找出差距。
這種大規模的群眾運動，在早期比較盛行。但是隨著和平年代的到來，這種運動應該終結了。對於和平時期發展的華為來說，形成一套完善的企業管理體系，包括人事制度、營銷制度等是關鍵。去除濃厚的人治色彩，形成有效的民主決策、管理機制將是華為亟待解決的一大難題。任正非也逐漸認識到這些問題，開始著手解決。他要使企業生命超越企業家的生命，「任總不在，企業照樣正常運轉。」
毛澤東雖然沒有受過系統的軍事教育，但是他擅長謀略。他為軍隊作戰提出了一系列的戰略戰術，著名的有「大步進退、誘敵深入、集中兵力、各個擊破」的運動戰原則。這符合當時敵強我弱的實情，有助於保存革命實力。任正非長達14年的軍隊生涯，使他也學會了這種用兵之道。他把這個原則和華為的實際聯繫起來，發展出「壓強原則」。
這一原則要求：在成功的關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手數倍的強度配置資源，極大地集中人力、物力和財力，實施重點突破。
這一原則適用於弱者對付強者。弱者力量單薄，必須聯合起來才能取勝。任正非前44年的生活和華為18年的發展，實際上就是一幕驚心動魄的弱者轉變為強者的歷史劇。
中國第一代民營企業家創業時的環境是：高度集中的計畫經濟體制，國家手中掌握著生產要素和資源。民營企業白手起家，資源、技術、資金嚴重不足，有的只是憑藉一身膽量，篳路藍縷，摸爬滾打，外遭攔路虎，內遇領頭狼，它們的生存處處充滿著威脅。「從來就沒有什麼救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我們自己。」毛澤東為平民找出了一條道路。所以他們很自然地採用毛澤東的戰略戰術，迂迴，集中優勢，一一逼近。這樣才能保存實力，生存下來並發展壯大。
要想在通信行業立足，幼嫩的小樹苗和枝繁葉茂的參天大樹不可同日而語。任正非堅信只有技術才能立足，於是創造性地利用「壓強」原則，進行一一突破。華為集中全部力量專註於通信核心網路技術的研發，形成了自主的核心技術體系。
集中優勢兵力