人常說，見過成群的狼，沒有見過成群的虎。狼喜歡群體行動，狼群行動具有超強的一致性，同心協力。不論勝敗它們都共同面對：勝利則共享勝利的果實，失敗則拚死相救。這種超強的凝聚力確保狼群在行動中同進同退，內部保持著高度的協調。
單個的狼並不可怕，最可怕的是狼群。狼群為了達到目的勇往直前，不管前面是獅子、老虎，還是擁有先進武裝的人類，統統不是它們的對手，會被它們全部吃掉。
三國時期的孫仲謀言：「能用眾力，則無敵於天下矣；能用眾智，則無畏於聖人矣。」單槍匹馬是沒有力量的，天才也是產生於天才的民眾之中的。華為依靠群體的力量，群策群力，攻克了一個又一個的困難，乘風破浪前進。
狼獵食時通常不會單獨行動，而是依靠群體的力量共同奮鬥。眾狼一心，眾志成城，狼群的陣勢，就是兇猛的獵豹也要退讓三分，狼的團隊精神震懾四方。
任正非的「狼團隊」之所以有著強大的攻擊力，也是源於強大的團隊合作。他認為，英雄是一個群體，個人要抑制英雄情結。
華為在產品研發過程中，遵循國際上最規範的軟體工程化設計方法。這種方法需要群策群力，每個人都必須開放自己，形成一個良好的團隊，使集體智慧得到最好的發揮。
1996年，張愛東從浙江大學畢業不久，來到華為，就接到H產品急需的T120協議的研究任務。1998年，H產品進入生死關頭，硬體單板開發出來沒有進行過一次升級，軟體面臨著與國外產品互聯互控的問題，整個系統運作穩定性極差。中研總部對H產品線進行了重新調整，他開始負責軟體工作。至此，華為集中所有精英開赴寧夏，集中作戰。回深圳後，在華為4號樓的一個房間里，他們又開始了艱苦的攻關。十來個人分為開發與測試兩組，大家切斷與外界的一切聯繫，過起了集中營般的生活。期間，大家學習軟體版本庫，進行版本控制，首次提出了「虛擬MCU」、「虛擬終端」等大網組建思想，並一一付諸實踐，解決了福建、雲南等地的組網問題。但是，H產品在市場上仍然是屢戰屢敗，華為人卻屢敗屢戰。
2002年的一天，喻建華等3名華為員工匆匆來到俄羅斯，他們肩負著艱巨的任務：要在短短兩個月時間內，在莫斯科開通華為第一個3G海外試驗局。這是華為派去的第二批技術人員了。此時關於3G標準的爭論仍不見分曉，3G的泡沫愈演愈烈。莫斯科這家運營商對此也猶豫不決，以前另一家公司曾在這裡栽過跟頭，這次與華為合作，他們心裡也沒底。
運營商搖擺不定，給華為帶來的困難很大。沒有核心機房，大批試驗局物料滯留在海關，運營商不同意華為使用他們的內部傳輸網。「山重水複疑無路，柳暗花明又一村。」就在這時，機會來了。國際電信聯盟和GSM協會在莫斯科舉辦了一個研討會，華為終於有展示的機會了。時間限定3天，華為人迅速安裝好基站，裝好軟體。但是天有不測風雲，興緻勃勃卻又掃興一半。控制器和基站就是接不通，數據業務也有問題，視頻點播速率太慢。還有最後一天時間，大家可急壞了，就像「熱鍋上的螞蟻團團轉」。
他們在機房架起會議電視，通過寬頻接到互聯網，一直連接到遙遠的上海開放實驗室，同時通過長途電話與總部聯繫，就這樣，三地的技術人員進行現場溝通，共商對策。經過一個不眠之夜，故障終於排除了。在運營商的帶領下，專家們和有關部門官員在賓士的測試車上，飽覽了莫斯科街景和市貌。此外還在手機上，一眨眼工夫就下載了一段「懶貓伸腰」視頻流，在場的俄羅斯人都驚訝了。
這是一支戰無不勝的隊伍，在一系列的技術攻關中，他們團結一心，共同排除故障，依靠集體的力量取得了一次次的成功。擁有這樣的隊伍，華為能不成功嗎？
尤西姆說：「管理團隊的能力比一把手的領導能力更重要，管理團隊更能有效預示公司的績效。」
IBM前CEO郭士納的許多戰略決策都是來自於企業中的許多高級幕僚，如接受原IBM高級副總裁丹尼·韋爾什向IT服務轉型思想的建議；與丹尼·韋爾什反覆討論醞釀發展電子商務的決策等。美國通用電氣公司（GE）CEO傑克·韋爾奇在聽取了顧問的建議後，推行六西格瑪，最終超越了摩托羅拉。
在管理上，任正非也認識到靠一個人的決策難免會出問題，所以管理決策需要一個班子，要靠集體的智慧。
2001年之後，任正非開始著手改變這個局面。他任命洪天峰為公司的COO，負責公司的日常業務。
2001年，華為成立投資決策委員會，由資深副總裁費敏擔綱。
2002年，華為成立營銷工程部，鄭寶用擔任總裁。鄭寶用病後由徐文偉接任。
2004年，任正非痛下決心，正式將公司戰略與營銷職能統一划歸營銷工程部，任命徐直軍為部門總裁。
2004年11月，華為又做了一次重大調整，將公司層面的日常最高決策層重組為執行管理團隊（Execute Ma Team，EMT），主要業務部門經過重新組合，組建了市場和服務、戰略和市場營銷、產品和解決方案、運作和交付四大部門，分別由胡厚坤、徐直軍、費敏和洪天峰負責。加上財務、策略和合作、人力資源三大部門，被重組成七大部門。
目前華為已形成在董事長孫亞芳領導下，常務副總裁徐直軍、財務總監紀平、產品總裁費敏、銷售與服務部門總裁胡厚坤、資本與人力部門郭平、首席運營官洪天峰等「六大金剛」各司其職，協同合作的新氣象。
狼和禿鷲是一對很好的搭檔。它們都很喜歡吃動物的腐肉，但狼在陸地上活動，用眼睛所能看到的範圍有限。禿鷲在高空飛翔，觀察的範圍就比較大，容易發現動物的屍體，但是它不能撕開動物厚重的皮毛。所以，禿鷲就找狼幫忙，分工合作就可以共享可口的食物。狼對食物很珍惜，總希望獨享，然而它明白，如果沒有禿鷲的引領，自己是絕對不會輕鬆地找到食物的，因此狼對禿鷲滿懷感激，願意與它共享食物。
任正非明白，華為的崛起離不開客戶的支持。為此，華為在發展的過程中以讓利的方式與客戶成立合資公司，建立普遍的客戶關係。
1996年，招商銀行開始與華為合作，推出買方信貸業務，允許郵電部門從招商銀行貸款購買華為的設備，華為再從銀行提取貨款。
1997年，任正非首次提出與用戶建立合資公司，讓利贏得客戶的信任。這既促進了銷售，又疏通了長期客戶關係。
猶如20世紀初，美國由於錯過機會，為分得一杯羹提出「門戶開放」政策一樣，華為是一個後起小生，雖有「初生牛犢不怕虎」的氣魄，但是公然與跨國巨頭做對，難免會碰得頭破血流。何不採取迂迴的政策，友好相處呢？任正非充分估計了華為的實力，提出要與跨國巨頭髮展友商關係，韜光養晦，互惠互利，盡量為自己爭取寬鬆的發展環境。
2003年3月20日，正當華為遭受「獅子王」的瘋狂撕咬時，3伸出了援手，兩家成立合資公司。官司結束後，華為產品短期內無法進入美國市場。但是，通過3，華為名正言順地進入了美國市場，而3則藉助華為迅速在中國市場上打開了局面。同年8月29日，華為與西門子宣布成立鼎橋合資公司，共同研發TD-SCDMA，昔日的「冤家」終於走到了一起，開始和平相處了。藉助西門子，華為迅速打進了歐洲腹地；而西門子，聯合華為，在中國市場上又增加了很大份額。
2003年9月16日，德國英飛凌科技公司總裁兼CEO舒馬赫來到華為，與董事長孫亞芳親切握手，在3G領域華為又多了一位朋友。英飛凌是全球第六大半導體廠商，在2G、3G晶元和全套解決方案上技術成熟。雙方在北京共同宣布，合作開發低成本的WCDMA手機平台。此次合作對於快速研發WCDMA商用手機平台，迅速佔領市場，實現共贏提供了條件。
截止到2005年為止，華為已經先後與德州儀器、IBM、摩托羅拉、朗訊、英特爾、SUN等大公司展開了合作。