營銷是連接社會需求和企業決策的中間環節，是把消費者需求和市場機會變成利潤的手段，是企業制勝的關鍵。營銷是企業的門面，它能實現三個目標：讓業務增長、創造新聞、提高形象。
華為的營銷之道頗具特色。在華為，全心全意為客戶服務是宗旨，「客戶比天大」、一切為了客戶、在最短的時間內響應客戶需求，成為華為市場制勝的法寶。
著名豫劇表演藝術家常香玉有一句名言：「戲比天大。」這表明了她的藝術境界，更表明了她對觀眾高度負責的態度。
任正非認為，客戶是華為發展的力量源泉，客戶比天大。他說：「從企業活下去的根本來看，企業要有利潤，但利潤只能從客戶那裡來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產品和服務並獲得合理的回報來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報的，天底下唯一給華為錢的，只有客戶。我們不為客戶服務，還能為誰服務？客戶是我們生存的唯一理由！」既然決定企業生死存亡的是客戶，提供企業生存價值的是客戶，企業就必須為客戶服務。
服務客戶是華為的生存之本，一切都要以客戶為中心。嚴冬雪封大地，華為人前去解決客戶問題被困在零下二十多度的車上；夏天烈日炎炎，外出的華為人擠在超載的長途車上。大年三十，爬上高高的鐵塔維修也是家常便飯。他們不分晝夜，堅守在崗位上，維護著華為的聲譽。
案例一
2003年上半年，華為在吉林移動通信公司的設備連續發生多起質量和人為事故。為此，華為長春辦事處對吉林移動智能網設備維護進行24小時監控。長春辦事處工程師魏雲峰和吉林移動智能網維護人員，竟從除夕夜工作到大年初二凌晨；另一名員工鄒善甚至掀開地板，探究每一條線路的來龍去脈，分析網路數據一直到深夜。在全體人員的努力奮鬥下，問題得到了圓滿解決。
案例二
2004年3月21日早上，華為員工苗清在出差回來的火車上，接到網管中心某科長報告：3月20日晚華為HSTP1（A平面）升級可能造成友商（與華為協作的其他設備提供商）提供的簡訊設備工作異常，下發成功率很低，已經造成客戶投訴。該友商沒有技術人員在場，網管中心要協助解決。苗清二話沒說，與服務經理下火車後直奔故障機房，經檢查，升級後已經測試的所有鏈路均正常且無相關大問題，這次的問題主要責任不在華為。但他們還是把工作做下去，這位科長大早晨沒吃飯就趕來了，問題查出後，本來她可以去吃早餐，但她卻堅持說：「既然來了就再工作一上午，能多處理一些就多處理一些事情吧。」在大家的團結協作下，故障排除了。
案例三
1997年，剛到華為不久的陳雪志被派往西安辦事處，一開始就碰上了一件棘手的事。訂購的設備遲遲不到，延安電信催了許多次，貨終於到位了，但又不知哪個環節出了問題。由於到貨延期了，再加上不明來路的問題頻頻出現，延安電信領導火冒三丈，直接把多份投訴信傳真發到總部。總部指派一名公司高層與陳雪志一起處理這件事。他們兩人從西安乘火車，晚上才到，天氣寒冷，尋覓了半天，才找到一家旅店歇腳。第二天，兩人去延安電信局，聽著對方主管領導的抱怨、怒罵，還要賠著笑臉。兩人將客戶意見逐條記下來，打算回辦事處匯總後處理，當他們趕回辦事處時，已經是深夜，寒風凜冽，兩人凍得瑟瑟發抖。
案例四
華為員工裴嘉翔曾講述了一件事。2003年5月的一天，某客戶按照合同來提358件貨物。華為對那358件貨物進行了準確的審核校驗，在與客戶交接時發現，客戶清點失誤，漏點了6件。華為人沒有簡單地說，這是客戶的問題，不是我們負責的範圍。為保證交付給客戶的貨物正確清晰，發貨組和複核組暫停其他業務，克服貨物裝載緊湊等種種不利因素，積極協助客戶卸貨、重新清點。在重新清點，客戶重新核對後，他們又幫忙裝好貨物，交給客戶運走。次日，他們又聯繫這位粗心的客戶，客戶回覆說還是少6件，請求幫忙。他們分析問題後，立即趕往廣州火車站協助客戶清點。最後直到客戶滿意，他們的任務才算完成。
沃爾瑪全球商場的店規僅有兩條：第一條，客戶永遠是正確的；第二條，如果客戶錯了，請參考第一條。任正非將此店規移植到華為，要求華為人牢記：客戶沒有錯，有錯的只是華為人。
對待客戶要像春天般的溫暖，客戶利益至上，客戶永遠是正確的，急客戶之所急，客戶比天大，這就是華為的客戶服務理念。
任正非給華為確立的另一個營銷戰術就是人海戰術，不惜一切代價，集中優勢兵力猛攻。
為了更有效地服務客戶，華為動用龐大的人員力量，形成人海陣容，有時是100：1或更多，全天候接待客戶。跨國公司在每個省市一般只有三四個人負責，而華為在縣區就派了七八個。
遇上展會等大型活動，華為更是「興師動眾」，陣容大得讓人震撼。1996年，信息產業部、郵電部在北京召開全國交換機產品訂購會。各個省市電信系統的主要官員和行業負責人都會來參加，任正非早早就做準備。與會的領導一共來了40多人，而華為參會的人員多達四五百人。
1998年，19個省市GSM交換機展覽訂貨會在北京召開。任正非從全國各地辦事處和公司總部抽調500多人，租用最好的展位，花費上千萬。此次會展，愛立信、華為一共獲得中國移動280萬線的訂單，相當於整個訂貨會成交量的1/3。
1999年，華為在內蒙古召開第一台移動交換機開通現場觀摩訂貨會。當時，一個省的訂單有可能達到幾億美元。任正非為此發動人海戰術，不惜一切代價。他花巨資從美國租用一架直升飛機，迅速辦理了飛行許可證，把客戶運到會展現場，又派人從上海空運大閘蟹，還專門請來高級廚師為客戶們現場清蒸大閘蟹。
在市場上衝鋒更是如此，前面衝鋒的戰士倒下了，後面的拿起「接力棒」繼續向前衝刺。「我們這些從海外回來的人常說，要倒下四撥人才能打開一塊市場。」已經離開華為兩年多的王冠珠，提起那段經歷仍然心驚膽戰。在他看來，華為今天的成績是付出了重大代價才得到的。
正是依靠「人海戰術」，華為保證了快速響應客戶的能力，爭取了更多的生存空間。華為今天的成就，是無數華為人前赴後繼的傑作。
2002年，電信行業的「冬天」冷得出奇，世界各大電信運營商大幅裁員，中國各大運營商大幅縮減投資規模。任正非把孫亞芳、洪天峰等一大批副總裁派往市場督戰，但是已「回天乏力」，華為當年銷售收入自創業以來首次出現負增長。嚴峻的市場壓力，迫使華為開始重新思考市場銷售。
過去，華為人從產品和技術的角度？？？解市場，銷售收入也主要取決於市場份額，研發主要聚焦在競爭對手和技術跟蹤上，很難準確判斷客戶的最終需求和偏好，產品和技術與市場需求脫節，缺乏長遠的眼光，在市場競爭中容易被動。
俗話說，窮則變，變則通，通則久。遇到了問題絞盡腦汁也找不著頭緒，不如換個思路試試。為了扭轉被動局面，儘快度過「冬天」，2002年6月，任正非在華為啟動了市場和產品組合分析項目，即MaPA（Marketand Portfolio Analysis）。至此，華為意識到必須加強和客戶的溝通互動，從而拉開了由銷售型向營銷型轉變的序幕。
通過這一項目，華為建立了一支強悍的跨部門團隊，正確定位目標市場，制定業務計畫，使華為的產品和技術的商業價值迅速提升。
舊問題剛解決，還沒來得及鬆口氣，新問題又出來了：如何更好地吸引客戶的視線，提高華為的競爭力，在與國外大公司競爭中力爭上遊。銷售再好，沒有卓越的服務網路也會在市場上栽跟頭。為此，許多外國大公司都十分重視服務。
任正非也日益認識到為客戶提供儘可能完善的技術服務的價值。於是，2001年，華為委託權威調查機構蓋洛普諮詢公司為其進行「客戶滿意度調查」。這是一次全方位的調查，涉及華為的品牌價值、產品質量、售前、售中、售後服務等方方面面。在這次調查中，令客戶不滿意的主要集中在售前服務和售後服務等方面。
針對這份報告，任正非提出，華為要真正為客戶著想，努力實現客戶的價值，為他們提供滿意的產品、服務和解決方案。「客戶就是華為的核心競爭力」，「客戶的壓力就是華為的壓力」。
2002年，任正非印發了《華為公司客戶滿意度研究》，在內部流傳。他要求所有員工都要認真學習、討論，華為內部開展了一場熱烈的大討論。
現在，華為的營銷理念真正確立起來了。華為不只是拿到合同，建好網路走人，更重要的是為客戶提供好的服務；不是要幫客戶解決短期問題，