美籍華人學者成中英教授曾經說過，中國是「心」文化，美國是「腦」文化，管理是外在的倫理，倫理是內在的管理。如果中國企業家來一個「中西合璧」，即西方的管理與中國的智慧完美結合，中國企業會更加優秀。
業界人士常說：任正非更像是一個西方企業家，只不過對中國智慧有更深的了解。任正非的管理很有特色，在華為既能看到中國傳統智慧的痕迹，又能看到西方先進的管理方式。這種中西合璧的管理理念，既照顧到中國市場的特殊要求，又適應了國際市場的需求，「一箭雙鵰」，為華為凱歌高奏打下了基礎。
《左傳》云：「居安思危，思則有備，有備無患。」歐陽修作《伶官傳序》言：「憂勞可以興國，逸豫可以亡身，自然之理也。……禍患常積於忽微，而智勇多困於所溺。」
大凡成功的企業，管理者都有很強的憂患意識。未雨綢繆，防患於未然。比爾·蓋茨談微軟的成功之道：「微軟離破產永遠只有18個月。」張瑞敏說：「我每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。」柳傳志談聯想說：「我們一直在設立一個機制，好讓我們的經營者不打盹，你一打盹，對手的機會就來了。」
20世紀80年代，通信產業在全球方興未艾。對中國等後發展的國家來說，要進入這一領域，絕非易事。從選擇進入通信行業那天起，任正非就一直戰戰兢兢。
1998年10月26日，中國宣布將加入信息技術協定，這就暗示著中國政府不再為本土電信企業提供「護身符」，要想生存就必須憑藉自己的實力去打拚了。此時，中國電子工業企業100強的總合，也只及IBM的1/5。這場「暴風雨」的殺傷力也就可想而知了。
在這種情況下，任正非懷著焦灼的心情說：「（中國電信工業的）幼苗還能否長直，不能不令我擔憂，就像孩子要與狼搏鬥，沒有母親的幫助一樣。」此後，他積極準備，瞄準國際先進技術，開始艱難的攻關。
2001年，任正非提前預測到了中國電信業的「冬天」，他告誡華為人：「在當前情況下，我們一定要居安思危，一定要看到可能會出現的危機。」果然，「冬天」冷得出奇，幸虧他早已備好「棉衣」，才使華為人「暖和過冬」。
任正非在《華為的冬天》中意味深長地說：「十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什麼榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來的，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。
「公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。
「我們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品偶然領先西方公司，就認為我們公司已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界發展的走勢，以及別人不願公布的潛在成就。」
任正非對每個員工都灌輸一種危機感：在高科技行業要麼成為領先者，要麼被淘汰，沒有第三條路。正是如此，華為才保持了旺盛的生命力。
《伊索寓言》中有一則故事在華為人中廣泛流傳：一隻山豬正在大樹旁勤奮地磨著獠牙，狐狸看見了，驚奇地問：「現在又沒有獵人追殺你，為什麼要磨牙，何不躺下來好好休息？」山豬答道：「真要等到獵人追殺我時，我再磨牙恐怕就來不及了！」
還有一則關於美國漁民的故事也在華為員工中流傳：美國某地的漁民，以前日子過得很愜意，有裝備好的大船，人們收入不錯，沒有市場競爭，他們過著懶洋洋的生活。後來越南漁民很羨慕，也來這裡捕魚。初期的越南漁民，設備簡陋，產量低，但他們不舍晝夜，幾年來他們添置了新的大船，仍然辛勤工作，結果美國漁民被徹底淘汰出市場。
這兩則故事教育華為人，時時刻刻都要有深重的憂患意識！
改革開放後，鄧小平同志提出「發展就是硬道理」，在處理國際關係上，提出要「冷靜觀察，穩住陣腳，沉著應付，韜光養晦，善於守拙，絕不當頭」。目的只有一個，那就是生存發展。
國家如此，企業也如此。盲目地顯示自己，忽略生存之本，在激烈的商場競爭中也是立不住腳跟的。萬國證券就是一個鮮活的例子。
萬國證券曾經是中國最大的證券公司，創辦人管金生擁有法國文學、商業、法律三個碩士學位和金融學博士學位。他創立的萬國證券以不斷創新的氣魄，一時名聲大振。在鼎盛時期，管金生是多家世界大銀行和證券公司CEO們的座上賓。但是，好景不長，在1995年2月的「3.27」國債期貨交易中，萬國證券一次性虧損20億元。短短的八分鐘，曾經輝煌的證券帝國就瓦解了。管金生折戟沉沙，從此退出中國證券舞台。這一事件正是喜歡冒險、大膽創新的證券奇才的「傑作」。最後，「朽木已無回春之力」，萬國證券只得落個被併購的命運，這就是今天的申銀萬國證券公司。
萬國證券的悲劇可以說給任正非打了一針「清醒劑」。1997年3月，任正非給正在起草《華為基本法》的專家組成員送去了《頭號證券大王是怎麼垮台的》一文，並親自寫下了「以歷史為鏡」。
面對跨國巨頭的技術壟斷，民營企業發展舉步維艱。市場的壓力，殘酷的競爭，失敗的個案接連不斷……這就猶如在風雨飄搖的大海上駕著一艘小帆船，驚濤駭浪，生死未卜。此情此景，任正非的心一直提到了嗓子眼兒。一個永恆的話題縈繞在心頭：企業要一直活下去，不要死掉。對於任正非來講，長期研究的是如何才能活下去，尋找活下去的理由和活下去的價值。
「我們首先得生存下去，生存下去的必要條件是是否擁有市場。沒有市場就沒有規模，沒有規模就沒有低成本。沒有低成本、沒有高質量，就難以參與競爭，必然衰落。」
任正非自稱，他「沒有遠大的理想，思考的是這兩三年要幹什麼，如何干，才能活下去」。他反覆強調「活下去，永遠是硬道理」。對於任正非處世的低調，或許有了一個初步的答案，華為追求的不是顯赫一時的名聲，而是長久的生存發展。他對華為的員工說：「我同你們在座的人一樣，一旦華為破產，我們都一無所有。所有的增值都必須在持續生存中才能產生。」
2001年春天，任正非到日本「取經」。期間，他與日本國情顧問竹內倫樹聊起日本的企業和政府。竹內倫樹提到「死亡曲線」理論，即任何企業上升到一定程度後可能就會衰落，這是企業本身的生命周期，誰將自己過去的成功經驗延續下去，誰就將面臨死亡。
華為積極拓展生存之路，引進西方先進的管理模式，瞄準業界最佳。在嚴酷的市場競爭中，只有擁有核心技術才能有強大的競爭力，進而在競爭中取得主動。這也是華為得以生存的理由和生存的價值。
其實，任正非的成長經歷也使他認識到了生存的首要價值。在多子女的家庭里，趕上「大躍進」和「文革」那樣的特殊年代，父親挨批鬥，全家一直掙扎在飢餓的邊緣，嚴格的食物配給制，使他理解了活下去的道理。從部隊轉業以後，生存問題一直沒有得到很好的解決。他不適應社會現實，受騙上當，走投無路創建華為，幾口人擠在十幾平方米的簡陋房中，為省錢撿小商販賣剩下的菜葉……這生活的點點滴滴歷歷在目，也讓他真正領悟了生存的價值。
從20世紀80年代開始創業到世紀之交，中國第一代企業家已經到了退休年齡，該退出歷史舞台了。然而，許多民營企業難逃「富不過三代」、企業家生命終結之時即是企業終結之日的歷史宿命，很難實現「百？？老字號」。要成為一家「百年老字號」的企業，一兩代人是難以實現的，需要持久的努力；單靠企業家個人智慧，也很難實現傳承，它需要形成一套標準的、可操作的規範，實現價值認同。
任正非說：「華為初期的發展，是靠企業家行為，抓住機會，奮力牽引。」但是隨著華為的迅速壯大，企業的弊端日益暴露，難題也開始出現。要融入國際化的潮流，就必須解決這些問題。
最初，讓任正非費心的是如何建立合理公平的評價體系。這主要體現在華為的營銷體系上，日益龐大的營銷隊伍，尾大不掉，管理起來很困難。同時對營銷人員的業績進行有效的評價並及時激勵，也成為問題。
1994年，任正非命令營銷副總裁張建國解決這一問題。於是，張建國牽頭設計了「銷售人員獎勵分配方案」，開創了華為業