走出國門，真可謂「人外有人，天外有天」。「狼團隊」在國內一舉打敗了幾乎所有的對手，取得了輝煌的「戰績」。但是任正非並不滿足，帶著他的「狼團隊」漂洋過海，力求開創出一片新天地，這次他遇到了前所未有的阻力。
在廣袤的草原上，不僅有能拼殺的狼群，還有兇猛無比、性格暴躁的獅子、豹子，為了爭奪食物，它們就難免發生面對面的激烈的血腥搏鬥。華為的崛起，走過的每一步都是「鮮血淋淋」。與高手過招，華為沒有勝券在握的把握，只能邊過招邊學習，領教它們的套路。華為洞察秋毫，快捷的學習能力，很快就能「接招」，並能成功「應招」了。
華為在歐洲可以說是很順利地登陸了，但是對於超級科技大國的美國，華為雖然「覬覦」已久，卻不敢貿然行事。華為，進軍美國可以稱得上「十年磨一劍」。在廣闊的北美大草原上，早就是兇猛無比的「獅子王」的天下了，華為進來簡直就是「虎口奪食」。
在廣袤的北美大草原上，上演了一場轟轟烈烈的桀驁不馴的「狼」和咄咄逼人的「獅子」拚死相搏的「驚險劇」。
1993年，華為在美國矽谷建立晶元研究所。1999年，華為在達拉斯開設研究所。2002年6月4日，華為在得克薩斯州成立子公司FutureWei。經過長期的精心準備，華為在美國展開了陣勢。
最初，華為照搬國內套路，打出「低價牌」，然而，它沒有想到這一招數招來了很大麻煩，侵犯了「獅子王」的領地。
華為在海外市場進展順利，2002年，信心十足的華為「雄赳赳，氣昂昂」，大舉進攻美國市場，直逼思科。於是，就埋下了後來衝突的種子。
思科是矽谷的財富之神，互聯網巔峰的化身。路由器、交換機等數據產品，是它最具優勢的領域，它在全球數據通信領域市場佔有率達70%。威力無窮，頗有「獅子王」的力量，它接連戰勝了三代競爭對手：第一代是3；第二代是康柏、惠普、DEC；第三代是電信巨人朗訊、西門子、北電、阿爾卡特等。
2002年6月，美國亞特蘭大舉行電信設備展，華為產品在美國市場首次正式亮相。華為展示的產品，其性能與思科產品相當，但價格卻低了20%～50%。在這次展會上，思科CEO錢伯斯悄悄地光顧了華為展台，駐足時間不長，隨即匆匆離去。
此次展覽結束後，華為的數據產品迅速打進了美國市場。2002年，華為在美國市場的銷售額比上年度增長了近70%。與此相比，思科在全球網路設備市場的銷售額和市場佔有率首次出現下滑。隨後在巴西的招標中，華為一舉擊敗了思科和Juniper，收穫了一份大單。這更撼動了思科的霸主地位。
華為在美國打出的廣告是：「唯一不同的就是價格」，廣告的背景就是金門大橋，而金門大橋是思科的標誌，這一挑釁性的行為更是刺激了「獅子王」。
業內有人開始把「思科在你身邊，世界由此改變」的廣告語，戲改成「華為在你身邊，思科由此改變」。美國許多媒體也借題發揮，以「中國的電信巨人華為」為題大肆報道。頓時西方許多媒體一哄而上，紛紛發表帶有「華為威脅論」的評論。思科忍無可忍，2002年，錢伯斯將華為列為思科在全球範圍的第四代對手。
在《荷馬史詩》中，英雄阿喀琉斯聽說自己的好兄弟被特洛伊人殺死，勃然大怒，不計前嫌，果斷出征，殺死特洛伊主將赫克托爾，使希臘聯軍轉敗為勝。
華為在美國的張揚引起了思科的憤怒，「阿喀琉斯的怒火」終於爆發了。據說，亞特蘭大會展結束後，思科迅速在公司內成立了「打擊華為」工作小組，其內部網上設立專門主頁，供其全球員工討論如何打擊華為。
勢單力薄的「土狼」，膘肥體壯的「獅子」，兩者還不可以相提並論。華為的路由器在美國只賣出了18台，但思科已經忍無可忍，華為也不甘示弱，雙方終於大動干戈。雄霸天下的「獅子王」決不能容忍在自己領地內冒出一頭「狼」。華為來勢洶洶，「獅子王」被徹底激怒了，不得不出手。
3的CEO布魯斯·克拉夫林（Bruce Claflin）後來回憶說：「那個時候，思科公司的高層人士已經表示要對華為公司『下手』，他們曾在多個公開的場合表示有可能在美國起訴華為公司。」
在一家行業網站上，有人將兩家的產品進行了比較，發現不論外觀、產品編號、還是功能，兩家的產品都極為相似，甚至連思科工程師培訓過的用戶，不用再培訓也可以直接使用華為的產品。一位分析人士也稱，多年以來，不留意觀察也能發現華為的路由器產品與思科的型號等特徵有雷同。這進一步加劇了思科的憤怒。
2002年12月中旬，思科的全球副總裁從美國來到華為總部，正式向華為提出侵犯思科知識產權的問題。思科提出的要求包括：承認侵權、賠償、停止銷售產品等等。而華為認為可以停止在海外銷售涉嫌有爭議的路由器產品，但拒絕承認在軟體方面的侵權指控。
經過近1個月的溝通，雙方誰都不承認理虧，最終未能達成協議，不歡而散。
思科全球副總裁來華為總部交涉無果而終，掃興而歸。很快，雙方都明白，這次交涉只是激烈交鋒的一次預熱，交鋒絕不可能到此為止。一場更激烈的暴風雨已經在醞釀之中了，真正的較量就要開始了。一個國際巨頭，一個來勢兇猛的挑戰者，雙方絕對不會輕易做出讓步。在談判桌外，華為和思科開始積極準備，雙方紛紛收集對自己有利的證據和外部資源。
華為立即對自己產品進行全面檢查。在與思科進行協商的過程中，華為負責研發的副總裁費敏帶領技術小組，實施對產品進行修改的技術攻關。
華為還對自己其他可能出現糾紛的類似產品進行了檢查。檢查結果顯示，華為的產品是沒問題的。在交涉的過程中，華為撤回了在美國銷售的十幾台涉嫌侵權的路由器產品。但《華爾街日報》隨後報道，華為的這一舉動，是認定其侵權的證據。
中國許多企業喜歡息事寧人，怕惹上官司。但是，在國際市場上退避三舍是沒有用的，只能說明我們很自卑，因此應該挺起腰板據理力爭，方可贏得認可。費敏憤怒地說：「它認為你全身上下都是黑的，雙方差距太大，根本沒法繼續談。」
思科也開始了訴訟前的最後準備。離開中國之前，思科全球副總裁專門拜會了深圳市政府、信息產業部等相關政府部門，向他們表明了思？？準備訴訟的決心，以尋求理解與支持。
2003年1月24日，一場醞釀已久的「暴風雨」終於降臨了。思科在美國得克薩斯州東區聯邦法庭對華為侵權提起訴訟。在長達77頁的訴狀中，指控涉及專利、版權、不正當競爭、商業秘密等21項罪名。這是華為首次「碰壁」，海外進軍遭到重創。
自思科副總裁從華為總部無功而返後，任正非對這場訴訟就早有預料，但沒有想到來得這麼快。任正非曾極具黑色幽默地說：「這是思科送給華為的一個意外的春節禮物。」
如果思科勝訴，華為就長時間不能進入美國市場，苦心孤詣的經營成果就會毀於一旦。不但如此，整個中國產品在美國市場上都會嚴重受挫。因此，華為必須「應戰」。任正非提出華為應訴應該：「敢打才能和，小輸就是贏。」
任正非也明白，和解獲取賠償不是思科的真正用意，其真實目的是通過訴訟打擊華為在市場上的競爭力：遏止華為，阻止華為與3的合資談判；保住思科一家獨大的地位。在訴訟前，華為主動將有嫌疑產品退出美國市場，迎來的卻是譏諷和嘲笑。這次，如果再過度依賴和解，華為會很被動，不但蒙辱，下場還會很難堪。
很快，華為成立了由郭平、費敏、洪天峰等數位副總裁領導，知識產權、法律、數據產品研發、市場、公關等部門共同參與的「應訴團隊」。
春節之前，華為常務副總裁郭平、徐文偉等抵達美國。幾天後，李傑與華為負責國際法律事務的陳樹實等也隨後趕到。
郭平是此次訴訟的總指揮，他離深赴美時走得很匆忙，隨行只帶了兩件襯衫。沒想到，這一去就是半年。
就這樣在美國，華為和思科開始了一場長達一年半的官司。
在2003年3月17日第一次開庭前，法庭之外的公眾輿論是雙方爭鬥的主戰場。這場官司是一場全方位的較量。
在訴訟前夕，思科已經做好了輿論準備。思科公布了一項在全球投放1.5億美金的廣告計畫，這一舉動耐人尋味。錢伯斯出色的外交才能和能言善辯的本領，贏得了強大的輿論支持。不僅在美國，甚至在中國，思科的公關能力也是一流的，中國不少知名媒體都明顯地站在思科一邊。錢伯斯來華，經常得到中國高層領導的接見，也很容易得到中國政府的支持。
與思科相比，華為的輿論支持大打折扣。在美國公眾看來，中國