水天一色的大海風情萬種，有風平浪靜的溫順，更有怒吼咆哮的囂張。它時時變臉，讓人捉摸不透，更讓人望而生畏。面對高深莫測的大海，我們只能「嘆海觀止」，局限於狹小的陸地空間。
定位決定選擇，任正非一開始給華為的定位就是國際化大企業，「下海」也就是自然而然的事了。下海難，出海遠航更難，但是第一步終究還是要有人邁出去，華為大膽地邁出了第一步。1996年，華為調整戰略，在保持國內領先地位的同時，迅速拓展國際市場。「揚帆出海」，由周邊向四周輻射，華為「揚起風帆」，航行在茫茫大海上，領略了一番大海的風韻。
突破國內的重重包圍，華為踏上了國際化的征程。走出去，才發現外面的世界很精彩，才發現自己有多寒酸。隨著外面世界的風雲變幻，隨時調整自己，華為也變得「精彩」起來。
華為長期「磨劍」，「出海」的第一站是香港。香港是世界電信公司最聚集的地區之一，世界許多知名的電信運營商都集中在那裡。1996年，華為與李嘉誠的和記公司開展交換機業務，至此華為開始進入國際市場。
當時，香港電信在香港電信行業一家獨大，和記公司作為香港的第二大運營商開始與之爭奪地盤。正值香港回歸之際，李嘉誠也比較傾向於和內地企業做生意，但就是對內地產品的質量和服務不太放心。
果然事情並沒有想像的容易，華為出師未捷，身先受阻。香港大都用慣了西門子的產品，對國產交換機信心不足。香港電信管理局要對各個運營商進行檢查，和記公司如果通不過，就無法取得電信業務經營權。而且制式不統一，國內國際市場差別很大，用戶使用習慣、網路間各交換機的信令配合千差萬別，這無疑更增加了難度。
走出去，華為才發現自己問題重重，才體會到寒酸。據當時香港商業網安裝建設的負責人、後來為華為硬體部總監的周更生講，第一次去香港，本來是八點半集合出關，但到八點四十五人才到齊。調試設備時，一名員工發現一處錯誤，卻沒有及時通知調試組人員，致使大家都犯同樣的錯誤；明明知道病毒危害嚴重，但發現病毒後不去處理而是繼續調試。
剛開始，接二連三發生意外，交換機頻頻出問題。交換機接通不穩定，時間緊迫，若與和記公司對接出現問題，經營許可證就別想拿了。每個人都感到了可怕的壓力，於是不斷地從各個角度分析原因，但是問題好像在跟人捉迷藏，就是不出來。
為了加快進度，顧不得想太多，就買來睡袋在機房打地鋪，大夥輪番調試。同時，內地的工作人員也給予積極支持。每到周末，深圳總部的設計人員都自動放棄休息，協助調試。那一段時間，每當凌晨兩三點鐘，項目組組長的手機就特別繁忙，不停地傳遞調試信息。他們艱苦奮鬥的精神也感動了和記公司的人員，他們也伸來援助之手，提出各種建議。「人心齊，泰山移」，問題終於解決了。
順利通過了驗收，拿到了電信業務經營權，華為踏上了香港的土地。
華為「出海」的第二站是俄羅斯。俄羅斯地處北極圈附近，冬季寒冷漫長，冰天雪地。極地氣候很單調，極晝和極夜各佔一半。這一次，華為人徹底見識了北極極夜的「漫長」和「嚴寒」。
早在1994年，華為就瞄準了俄羅斯。積蓄了三年的力量，最後發動了總攻，但是並沒有勝券在握的把握。
那時華為在國內已小有名氣，但與世界電信設備巨頭相比還是小學生。當時俄羅斯經歷了痛苦的「休克手術」，經濟動蕩，一片蕭條景象。但是「餓死的駱駝比馬大」，俄羅斯從內心裡不看好華為。
俄羅斯的市場很冷，有時候半年都見不到客戶。1996年，華為高級副總裁徐直軍和幾名高管一起去俄羅斯，希望能見到客戶，以便推廣產品。但是在那裡待了兩周，連客戶的影子都找不到。當時一名負責軟體業務的俄羅斯某大型企業負責人見徐直軍說的第一句話就是：「俄羅斯根本不會用任何新的交換機，所以不可能與華為合作。」
1996年6月，第八屆莫斯科國際通信展開幕。這次任正非親自出馬，但正好趕上中國假冒偽劣商品充斥俄羅斯，這一舉動也無濟於事。當時負責展會的朱建萍說，那時莫斯科大街上幾乎所有的商店門口都豎著一個牌子：「本店不出售中國貨」。一聽說是中國人，展台前的客戶就揚長而去。
緊接著，1998年俄羅斯發生金融危機，整個電信業都停滯了。現在任華為獨聯體地區部總裁的李傑就是這時候到俄羅斯的，他說：「有在打官司的，有在清理貨物的，官員們走馬燈似的在眼前晃來晃去，我不光失去了嗅覺，甚至視線也開始模糊了，一系列提高嗅覺的措施停下了。於是，我不得不等待，由一匹狼變成了一頭冬眠的北極熊。」他除了告訴俄羅斯人：李傑還在，別的什麼也沒有。到1999年，還是一無所獲。在日內瓦世界電信大會上，任正非提醒了這個無奈的「冬眠」人：「李傑，如果有一天俄羅斯市場恢複了，而華為卻被擋在門外，你就從這個樓上跳下去吧。」李傑回答：「好。」
「北極熊」開始從冬眠中蘇醒過來，他積極組建當地營銷隊伍，深入俄羅斯各個地區，以此為基礎形成了合資企業貝托華為目前的營銷網路；結識了一批運營商的管理層，建立起相互的信任關係，形成了一批客戶群。
華為，經過7年的艱苦努力，從第一張只有12美元的訂單，到2001年與之簽訂上萬美元的大單，漫長的「極夜」終於過去，「冰雪」開始融化。2002年，華為又取得了3797公里從彼得堡到莫斯科的國家光傳輸幹線的訂單。
經過7年的「蟄伏」，北極的「狼群」也開始活動了。在首戰告捷後，華為在俄羅斯打出了一片天地。
走出去，華為人才發現：「當我們走出去拓展國際市場時，放眼一望，所能看得到的良田沃土，早已被西方公司搶佔一空，只有在那些偏遠、動亂、自然環境惡劣的地區，它們動作稍慢，投入稍小，我們才有一線機會。」
為了抓住這難得的機會，從1996年開始華為人就離別故土，告別親人，紛紛奔赴海外，不論在疾病肆虐的非洲，還是在硝煙未散的伊拉克；不論是海嘯過後的印尼，還是地震災區的阿爾及利亞……都留下了華為人奮鬥的身影。
許多國際大公司看中歐美等發達國家的市場，因為那裡的環境、條件等各方面都很優越，對於落後的亞非拉則不屑一顧。華為迅速抓住這個機會，乘機撿起這些「剩下的果實」，開始？？入「農村」。這些新興市場電話普及率低，進入門檻低，容易打開局面。
但就是這些國家也不看好中國技術。因此，在初期華為走了許多彎路。那時，只要聽說某國的電信運營商有項目招標，華為的銷售人員就前去投標，但是勝少敗多。
由於文化背景、生活習慣等的差異，遇到了重重困難，華為人只能屢戰屢敗，屢敗屢戰，直到打破零的紀錄。為此，華為人遭受了無數的白眼和冷漠。
在「農村」開拓市場也很不順利。當時負責開拓非洲市場的鄧濤講：「剛到非洲，面對25個國家、4.5億人口、地盤差不多是中國兩倍的一個陌生市場，沒有人知道華為公司，甚至都不太了解中國，一切都要從零開始。」許多人不相信中國擁有自己的技術，詫異地問：「這真的是中國人自己生產的產品嗎？」他們懷疑這是發達國家的技術，只是在中國加工生產的。
屢屢碰壁之後，華為人逐漸找到了規律，開始選擇重點市場重點突破。華為先後在衣索比亞、南非、沙特、巴西等市場找到了突破點，由點成線成面，最後取得全線突破。
經過了6年的漫長拼搏，到2001年，華為的努力得到了回報，華為的產品進入非洲、亞洲等十幾個國家，年銷售額超過3億美元，華為品牌在發展中國家叫響了。
在第一次國內革命戰爭時期，毛澤東提出農村包圍城市、最終奪取城市的戰略思想，中國革命取得了勝利。
中國企業「走出去」非常不容易，競爭對手都是來自全球的世界級巨頭，根本無法與之正面抗衡。它們有長期的積累，擁有幾百年發展形成的工業基礎和產業環境，有深厚的商業底蘊和夯實的人力資源、社會基礎，有一流的技術人才和研發體系，有雄厚的資本和知名品牌，有紮實的市場地位和客戶基礎，有世界級的管理體系和運營經驗。因此，只能走迂迴的間接路線，先在「農村」發展。「韜光養晦」，等力量大了再與之競爭。
經過艱苦卓絕的開拓，華為贏得了這些「剩下的果實」，建立了「農村」根據地，開始在「農村」生根發芽。
1997年，華為進入非洲，為他們帶去了質高價廉的產品。2006年，在模里西斯承建了非洲第一個3G商用局；在奈及利亞承建了南非2005年建設的最長的國內傳輸網。華為在南非的銷售額超過了10億美元。短短10年，華為已覆蓋了整